Что общего у продакт-менеджера и бушмена: как стать крутым и не умереть в пустыне

Сегодня «продакт» — модный ярлык, который навешивают на самых разных специалистов: от бывших аналитиков до маркетологов. Но откуда вообще взялась эта профессия, зачем она понадобилась IT-компаниям и как трансформировалась за последние десятилетия? Давайте разбираться!

Меня зовут Тигран Басеян — руковожу ИТ-saas продуктом, развиваю российскую методологию управления ИТ в организациях – РИТМ, автор телеграм-канала Black Product Owner ^[1] (Чёрный продакт), работаю продактом с 2017 года, в ИТ с 2011. Постараюсь все расставить по полочкам.

Как всё началось с бренд-менеджмента в P&G, как Microsoft вывела на сцену своих «менеджеров программ», и как появился культ «продакта-хаба» — связующего звена между пользователями, бизнесом и разработкой. Спойлер: роль продакта — это не про контроль, а про постоянный конфликт ^[2] и баланс интересов.

Зачем продакту техническое образование и достаточно ли его

Во многих ИТ компаниях для того, чтобы претендовать на позицию продакта нужно ^[3] иметь техническое образование. Например, в Microsoft – это мастхев, а в Google и того больше — нужно иметь степень в (computer science (CS) или в computer engineering (CE). Не спорю, что техническое образование для менеджера — преимущество. Но не всё так просто: его одного недостаточно, чтобы преуспеть в управляющей роли. Поэтому в отрасли назрела необходимость улучшить обучение ^[4] будущих продактов.

По сути, сейчас у ПМов есть несколько способов стать собой: 

– Закончить программу бизнес информатики в университете.

– Сделать шифт с позиции аналитика, разработчика или проджекта, приобретя навыки в работе.

– Развивать свои навыки в пет-проектах.

Предлагаю разобраться, как вообще появилась необходимость в этой роли, какой у неё текущий статус у нас в России и за бугром, какими вообще бывают продуктовые менеджеры и как стать одним из них.

Откуда взялись продакты

Роли продакта в ИТ-индустрии долго не было, более того, она не была изначально близка к разработке. Самой ранней формой был бренд-менеджмент — термин, придуманный молодым менеджером по рекламе по имени Нил МакЭлрой, который в 1931 году написал памятку руководству Procter & Gamble. В ней он предложил идею «бренд-персоны»(БП) — сотрудника, который будет отвечать за продукт, а не бизнес-функции.

Из записки МакЭлроя: «Там, где развитие бренда продвигается, внимательно изучите сочетание усилий, которое кажется удачным, и попытайтесь применить тот же подход к другим сопоставимым областям».

Между 1930-ми и 1980-ми годами многие компании переняли ^[5] принципы бренд-менеджмента. Те из них, что производили потребительские товары, по-прежнему склонны группировать эти обязанности под названием «менеджер по продукту». По мере развития ИТ-индустрии, её продукты становились всё более ориентированными на потребителя. А компании начали видеть разумность в применении концепций и принципов из других отраслей. Intuit была одной из первых таких технологических компани. Её основатель Скотт Кук ранее был бренд-менеджером в P&G и внедрил аналогичные принципы работы в Intuit. Компания сосредоточила внимание ^[6] на потребностях пользователей при разработке своего ПО.

Другие компании пришли к аналогичной концепции иначе. Microsoft начинала как компания без продактов, сейчас подобная роль там есть и называется «управление программами». Шло время, и разработчики в одиночку не могли удовлетворить технические требования и создать целостный продукт для пользователей. Бывший исполнительный директор Microsoft Стивен Синофски описывает роль управления программами в компании как заполнение пробелов, которые не могли заполнить программисты.

«Менеджеры программ начали работать в Microsoft, когда разрабатывали Excel для Macintosh. Задача, которую мы решали, заключалась в том, что мы были очень заняты, пытаясь реализовывать самые современные технологии… Разработчики были очень заняты, просто пытаясь создать такие вещи, как печать, отображение и т. д. Это означало яму во внимании к удобству использования… Поэтому в Microsoft была создана новая роль в области управления программами с явной целью партнёрства в разработке. Этому специалисту предлагалось работать на протяжении всего цикла создания продукта и защищать интересы конечных пользователей и клиентов».

Джоэл Спольски когда-то занимал должность менеджера программы в команде Microsoft Excel. Он вспоминает, как Джейб Блюменталь, программист из Mac Excel в конце 80-х заметил, что разработка софта становится настолько сложной, что ни у кого из программистов не хватает времени понять, как сделать конечный продукт удобным и полезным.

Маркетинговая команда разглагольствовала и бредила потребностями ^[7] клиентов, но ни у кого не было времени поговорить с ними или воплотить свои знания MBA в реальных действиях в этой сфере. Было много вещей, связанных с дизайном продукта, которые требовали огромной работы: общение с пользователями, проведение юзабилити-тестов, обзоры конкурентов.

Так мы подошли к более узкой специализации продакта — на конкретных задачах в области защиты интересов пользователя на стыке разработки, маркетинга и других подразделений. 

Текущий статус продуктового менеджера в РФ и мире

Современный продакт и за рубежом, и в России несёт интегральную функцию. Это означает, что его роль связывает между собой различные другие функции — команды разработки, заказчиков, стейкхолдеров и так далее.

PM сейчас отличается от PM десяток лет назад. Раньше это были скорее системные аналитики или менеджеры проектов. Но с 2020 года из-за активной цифровизации улучшилось понимание роли продакта в структуре процессов компании.

Системный аналитик — в широком смысле — специалист по решению сложных организационно-технических проблем, имеющих междисциплинарную природу, использующий принципы общей теории систем и методы системного анализа. При этом роль продакта совершенно не такая, какой её описывает Коган в своих учебниках. Сейчас продакты в РФ в большинстве своём никакие не мини-CEO. Чаще всего это человек-хаб, между различными бизнес функциями. И обычно такими становятся самые говорливые, активно действующие люди-локомотивы. Поэтому так часто можно услышать тезис, что продакты не нужны, потому что вносят хаос в работу.

Классификация продактов

Приведу вам собственную классификацию продактов — ни на что не претендую, просто так чувствую:

20% — специалисты других сфер, которых называют продактами.

40% — проджект менеджеры с ограниченным функционалом продактов (ведут бэклог, собирают требования, иногда описывают задачи и пр.)

25% — продакты с меньшим процентом проджектовых задач, вроде и спринты планируют, но при этом и менеджерить процессы приходится. Могут иметь команду, но в непонятной роли. Отвечают за сроки и бюджеты.

10% — настоящие продакты–хабы, но без команды. Ходят «по рукам», выбивая ресурсы и борясь с другими продактами и приоритетами.

5% — продакты, которыми все мечтают стать: с командами и наворотами.

Несколько уточнений, основанных на моём опыте ^[9]: 

• Часто продактами называют бизнес-аналитиков, проджектов, то есть людей, которые занимаются управлением проектами, рисками, бюджетами и прочими. 

• Продакты зачастую берут на себя роли интегративные, но не связанные с продуктом как таковым, в результате занимаются проектами.

• Неоднократно сталкивался с ситуацией, когда продакт не обладает ресурсами и командой, а в основном занимается коммуникациями. То есть собирает пожелания в список, приоритизирует их и пытается впихнуть эти приоритизированные «хотелки» в бэклог какой-либо из команд или её спринты. 

И так мы получаем ситуацию весьма разнородную: когда продактами называют всех, но при этом ожидания от этой роли совершенно разные.

Три ключевых типа продактов

Теперь от моей собственной классификации, как оно бывает в жизни, перейдём к идеальной картине мира. В этой идеальной картине продакты бывают трёх основных типов: продакт маркетинг-менеджер, продакт-менеджер и продакт-оунер.

Чтобы внести ясность с самого начала, примем утверждение, что для одного продукта нужен только один менеджер, отвечающий за него. Он определяет, куда будет развиваться продукт, сочетает требования к продукту и пользовательский опыт. Однако, к сожалению, слишком часто в работе я сталкиваюсь с одной из трёх ситуаций:

1. Менеджер по маркетингу продукта или менеджер по продукту отвечает за высокоуровневые требования к продукту. Но затем продукт поступает прямо в разработку – минуя подробные требования и множество сложных решений, сопровождающих его. Причём достаточно часто в обход дизайна пользовательского опыта, и это отдельная больная тема.

2. Роль определения стратегии продукта разделена между специалистом из маркетинга, ответственным за бизнес/требования к продукту высокого уровня, и продактом, ответственным за требования к продукту низкого уровня.

3. Специалиста по маркетингу продукта просят взять на себя обе роли — и компания иногда называет этих людей продакт оунерами, а иногда и продакт маркетинг менеджерами.

Давайте обсудим каждую из этих проблемных ситуаций:

Marketing-driven Product

Ситуация, когда специалист из маркетинга вынужден диктовать продуктовые решения, исходя из своего видения. От подобной роли ждут и подробные описания, и решения технического характера. При этом его считают мягко говоря недалёким менеджером – часто называя чайка-менеджером. Часто такими менеджерами становятся вынуждено, потому что надо, а некому. В таком случае продуктовые решения принимаются непоследовательно, и роль управления стратегией продукта ложится на кого-то третьего. Например, CTO, CEO или другие роли, потому что у них есть полномочия принимать такие решения.

Два человека, одна роль

Эту ситуацию также легко обнаружить, поскольку не существует единого оунера. Специалист по маркетингу (иногда в этой модели называемый business owner) отвечает за бизнес-требования высокого уровня. А продакт отвечает за требования низкого уровня. Проблема в том, что ни один из них на самом деле не отвечает за продукт, и, что ещё важнее, ни один не чувствует и не ведёт себя так, будто он несёт полную ответственность за продукт.

Кроме того, эта модель основана на ошибочном взгляде, что вы можете определить требования высокого уровня независимо от детальных требований и от пользовательского опыта. В такой роли продакты становятся техническими писателями, которые превращают высокоуровневые эпики в наборы задач.

Подобная работа не приносит удовольствия, потому что на такой позиции тебе некогда придумывать инновации и создавать исключительные продукты. 

Один человек, две роли

Иногда мы получаем продакта, который вынужден брать на себя различные несвязанные и часто противоречивые функции. Например, возьмём ситуацию, когда продакту надо одновременно быть ещё и маркетологом решения, то есть думать о том, как его продвигать.

Проблема совмещения в том, что очень трудно найти человека, который мог бы хорошо выполнять обе эти задачи на должном уровне. Каждая из этих ролей имеет решающее значение и требует особых навыков и талантов. Создание продукта сильно отличается от рассказа об этом продукте миру.

Нередка и ситуация, когда приходится брать на себя задачи по определению проджектовых ограничений – сроки, риски, бюджет. Одновременно с этим надо думать о пользовательском опыте, NPS, LTV – продуктовые метрики, и о том, как реализовать фичу в срок и уложиться в бюджет.

Внутренние компромиссы — самые сложные и противные, моя работа как продакта начиналась именно с такой дилеммы – в результате чего на первых порах я порой получал отвратительные или, мягко скажем, посредственные результаты. 

Методологии

Согласно методологиям, менеджер по продукту — это человек, определяющий потребности клиентов и более крупные бизнес-цели, которые можно достичь с помощью продукта, а также его возможности.

Продакт-оунер управляет scrum-командой в рамках гибких методологий. 

Продуктовый маркетолог (PMM, Product Marketing Manager) — это специалист, который контролирует весь цикл продвижения IT-продукта (программы, сервиса, игры или приложения) от анализа рынка до запуска продаж.

Подведём итог, продакт – это лишь лейбл для набора функций. И в разных организациях мы имеем различные реализации.

Как стать крутым продактом

 Чтобы ответить на этот вопрос, необходимо отдельно разобраться, что делает продакта крутым.

Для начала разберём процесс работы над продуктом. Можно выделить несколько важнейших этапов: 

– Дискавери: определение проблем пользователей и валидация способов их решения.

– Деливери: создание продукта и его реализация.

– Анализ: оценка проделанной работы и корректировка планов.

Если мы говорим о позиции джуна продакт-менеджера, то чаще всего это будет ответственность за небольшую часть продукта (отдельную фичу) под наблюдением более опытного продакт-менеджера. Подробнее о том, как выглядит переход на позицию продакта из смежных направлений можно узнать в статье ^[10] от goPractice.

Но даже на самом стартовом уровне продуктовая роль подразумевает высокий уровень ответственности и самостоятельности, для которых необходим определённый опыт. Этот опыт не обязательно должен быть напрямую связан с продуктовой работой, но должен закрывать хотя бы часть ключевых компетенций.

Менеджер по продукту — это человек, который, в основном, улучшает команду. В русскоязычных странах на них так велик спрос, потому что самые сильные его скиллы — это софты. Аналитика, юнит-экономика — очень простые навыки. Конечно, если с этими навыками проблема, то будет тяжело, но их можно быстро получить. То, как люди думают и коммуницируют между собой — это сложно. Софт скиллы намного сложнее и важнее хардов.

Бизнес платит продакту деньги за то, что у него есть три домена знания:

• Понимание рынка, предметной области, за что люди готовы платить деньги, какой спрос, как провести кастдев.

• Понимание команды, процесса, людей.

• Понимание, какие вещи связаны с JTBD-сценариями, и как их реализовать в разработке.

Что отличает крутого продакта:

• Работоспособность. В моём понимании нужно много работать (прямо много).

• Насмотренность. Улучшайте её, для этого можно использовать разные сервисы, например growth.design ^[11].

• Знание контекста. Изучать контекст, быть экспертом в контексте, с которым работаете.

• Вовлечённость. Относиться к работе с трепетом, настраиваться на это даже если сложно.

• Проактивность. Делать пет проекты, писать, общаться, проводить исследования, читать отчёты, смотреть на лидеров рынка.

Как в притче, в чём разница между джуном, мидлом и синьором? Джун знает 1 способ сделать правильно. Мидл – 1000 способов. А синьор знает 1000 способов, как сделать не правильно. Иными словами, чем больше у вас насмотренность и понимание конкретной отрасли, тем выше шансы получить больше денег. 

Вместо вывода

И небольшая притча напоследок. Представим себе эксперимент с бушменом из пустыни и попросим его сдать IQ-тест. Конечно, он покажет очень низкие результаты. Такое исследование действительно проводили ^[12]. В 1930-х гг. интеллект ^[13] 25 бушменов оценили с помощью теста. У этого теста есть нормы для европейских детей каждого возраста. В сравнении с ними, умственный возраст бушменов составил семь с половиной лет, что соответствует IQ около 48 баллов.

Получается, что бушмены глупые? И да, и нет. Причина не в глупости бушменов, а в том, что у них нет навыков работы с IQ-тестами. IQ-тесты идеально разработаны профессорами, сидящими в белой колониальной стране. Эти тесты идеально подходят для оценки таких же профессоров.

Теперь представим другой эксперимент: отправим нашего бушмена на пару дней в его естественную среду обитания – за день он разведёт огонь, поймает добычу, построит хижину. Но сможет ли в такой ситуации профессор, автор IQ-теста выжить в пустыне? Скорее всего, мы найдём его бездыханное тело спустя несколько дней. То есть, на уровень знаний влияет способ оценки, который мы используем.

Тоже самое можно применить и к продактам. Нет, в пустыню забрасывать никого не нужно. Смысл в другом: многим продактам внушили, что для того, чтобы быть продактом надо считать экономику или проводить кастдевы – внушили те же самые профессора. Список больных тем можно продолжать бесконечно. По каждой такой теме есть множество курсов, материалов и чеклистов. Но сделают ли они продакта более компетентным?

Давайте на чистоту, на самом деле продакт — это тот самый бушмен, которого вечно не так измеряют и говорят, что он глуп.  Именно поэтому каждому продакту желательно выработать систему оценивания самого себя, понять лучше предметную область и запросы конкретной компании к нему, а не уповать на те самые профессорские абстракции.

Рекомендации

1. Воркшоп, какие компетенции стоит качать продакту в 2024 году  ^[14]

2. Правильная плоскость оценки своих компетенций ^[15] 

3. Open Product Management со списком статей и ссылок ^[16]

4. Документ на его основе с красивой структурой ^[17]. Для оценки, открываем строку и переходим по ссылке. Читаем, задаём себе вопрос — знаю тему или нет и на каком уровне. Рефлексируем так по каждому пункту.

5. Видео о том, как развиваться продакту ^[18]

И помните, прокачка себя – это путь, говорите с другими продактами, актуализируйте свои карты, исследуйте. И не слушайте профессоров теоретиков. Даже меня😉

А чтобы насмотренности было больше, подписывайтесь на мой телеграм-канал Black Product Owner ^[19].