Как я перестала искать карьеру и начала видеть систему: системные законы как компас в хаосе матричной структуры

Я — системный аналитик. Но долгое время я не применяла системное мышление ^[1] к себе, я проектировала архитектуры, создавала диаграммы, детализировала процессы и уточняла требования… Но когда речь заходила о моей собственной карьере, я ощущала растерянность. Меня мучил вопрос: «К кому мне подойти, чтобы расти профессионально?»

«Когда не понимаешь, к кому идти — смотри на систему. Когда не понимаешь, куда идти — смотри на цель. Когда не понимаешь, почему не идётся — смотри на обмен».

Эта статья — не про карьерные лайфхаки. Она про то, как я начала видеть организацию как живую систему, как поняла, что карьера — это не лестница, а путь через слои системы.
И как, применяя законы системной динамики, теории систем и элементы бизнес-расстановок, я нашла свою точку опоры.

Проблема: Хаос в поиске точки роста

Представьте ситуацию: вы — новичок в крупной компании с запутанной структурой. Техлидеры, менеджеры проектов, руководители компетенций, функциональные начальники… 

Я решила взглянуть на организацию глазами системного аналитика. Вместо попытки выяснить, кто самый важный начальник, я проанализировала структуру компании как систему взаимоотношений. Каждый участник оказался элементом, связанным с остальными невидимой сетью коммуникаций и обязанностей.

Проблема: когда у тебя ХХ руководителей — у тебя нет ни одного. Я работала в крупном банке с матричной структурой.

У меня были:

• Технический лидер — отвечал за качество решений.

• Delivery-менеджер — за сроки и процессы.

• Лидер компетенции — за развитие навыков.

• Функциональный руководитель по договору — формально мой «босс».

• Продуктовый менеджер — за приоритеты и видение.

Казалось бы — поддержка со всех сторон. Но когда я захотела, что-то поменять, я не понимала к кому идти, с кем что-то согласовать, советоваться.

Я спрашивала: «Я хочу развиваться. С кем мне об этом поговорить?». Ответ: «Ну… наверное, с лидером компетенции? Или с delivery? А может, с HR?»

Это не провал коммуникации. Это симптом системы в состоянии дисбаланса.

Решение: я перестала искать «руководителя» и начала видеть систему

Я — аналитик. Поэтому я сделала то, что умею: Я нарисовала карту, но не организационную схему, систему взаимодействий как сеть. Каждый человек — элемент. Каждая коммуникация — связь. Каждая цель — вектор. И тут я вспомнила системные законы, которые раньше применяла только в работе.

Система — это не схема. Это живая целостность

Прежде чем применять законы, важно понять: что такое система.

«Система — это совокупность элементов, находящихся в отношениях и связях между собой, образующих определённое единство».

Это не просто набор людей. Это живая целостность, стремящаяся к устойчивости, балансу и выживанию. И в этой системе действуют универсальные законы, описанные Людвигом фон Берталанфи в общей теории систем:

• Целостность (эмержентность) — система больше суммы частей = целое всегда больше суммы отдельных элементов.

• Иерархия — элементы вложены друг в друга = элементы организованы слоями, формирующими сложную конструкцию..

• Гомеостаз (баланс) — система стремится к равновесию = система стремится поддерживать внутреннее равновесие..

• Развитие — система проходит жизненный цикл = система развивается циклично, проходя стадии зарождения, расцвета и упадка.

Эти законы работают везде: в организме, в природе, в компании.

3 ключевых закона для карьеры и командной работы

На основе анализа и знаний психологий я выделила три системных закона, которые стали для меня ориентирами:

1. Закон иерархии: Порядок, функция и время

Иерархия — это не вертикальная пирамида власти, а способ упорядочить отношения и взаимодействие в системе. Важно осознавать:

• Цель: Видеть, как ваша работа способствует достижению стратегических целей компании.

• Функция: Понимать свое место среди коллег и лидеров.

• Баланс: Согласовывать личные стремления с нуждой системы.

Когда я начала соотносить собственные цели с долгосрочными планами компании, мое профессиональное развитие пошло быстрее и целенаправленней.

Например, в работе с документами:

• Оглавление с уровнями. Пример: Главы → Подразделы → Элементы (например, «Установка» → «Требования» → «Команды терминала»). 

• Использование заголовков H1–H6. Пример: В HTML-документации структурировать контент с четкой иерархией заголовков. 

• Группировка информации. Пример: Разделение документации на логические блоки (например, «Начало работы», «Расширенные настройки»).

«Река времени не течёт вспять».

Иерархия — это не про власть. Это про порядок, функцию и время.

В системе есть три уровня иерархии:

а) Иерархия целей

Цели сверху должны декомпозироваться вниз, но и корректироваться снизу.
Если сотрудник не видит связи между своей работой и стратегией — система теряет энергию. Когда я поняла, что банк стремится к технологическому развитию, я начала предлагать инициативы в этом направлении. Я не ждала, что мне определят задачу. Я сама стала вектором движения.

б) Иерархия функций

Как понять, кто важнее: отдел продаж или бэк-офис? Ответ прост — тот, чья функция критична для выживания бизнеса. Нарушение иерархии функций ведёт к хаосу: например, когда технические команды недооценивают.

Для компании критически важен порядок функций. Отдел продаж всегда стоит выше бэк-офиса в иерархии — именно они обеспечивают приток ресурсов извне, без которого бизнес просто не выживет. Нарушение этой иерархии ведёт к хаосу: например, когда технические команды недооценивают вклад продажников, а те — операционщиков.

Функциональность подчинения работает на всех уровнях. Тимлид по должности выше рядовых членов команды, но немного ниже по иерархии тех, кто дольше работает в системе. Если новый тимлид внутренне не признаёт приоритет «стариков» и сразу пытается перестроить уклад команды, неизбежны конфликты.

Решение — «продать идею ветеранам»: через признание их вклада и места в системе новый лидер становится системным авторитетом, который выше по должности, но интегрирован в иерархию по опыту ^[2].

в) Иерархия людей

• Кто дольше — тот главнее.

• Новая система имеет приоритет над старой.

• Энергия в системе движется от больших к меньшим.

Когда приходит новый сотрудник — он должен уважать порядок, но и система должна дать ему место.

«Проблемы, с которыми мы сталкиваемся, не могут быть решены на том же уровне мышления, на котором мы были при их появлении».

— Альберт Эйнштейн

Кто дольше в системе — тот главнее. Тот, кто пришёл раньше, выше по иерархии: компании, чтящие «отцов-основателей», сохраняют стабильность и избегают потерь. В команде «старики» стоят над новичками — пример с дедовщиной показывает, как это работает. Но организация не семья: из неё можно уйти, если правила не устраивают.

Те, кто выше, пропускают через себя большие потоки информации и ресурсов, несут ответственность за их распределение. Сбой на верхнем уровне бьёт по нижним: если выбрали монолитный стек без модульности, масштабирование упирается в стену — изменения требуют правок сверху.

Новый сотрудник должен уважать порядок, но система обязана дать ему место. Энергия движется от больших к меньшим. Пример: ретро-команда, где все поддержали решение, — новая система родилась. Если поддержка формальная, изменения не приживутся.

2. Закон принадлежности: Право быть частью системы

Для успешной интеграции в систему важно чувствовать принадлежность. Если сотрудник чувствует, что его вклад ценится, то он активно участвует в развитии коллектива. Отсутствие ощущения принадлежности ведет к пассивности и потере энергии. 

Мой собственный опыт показал, что искренняя заинтересованность в понимании целей и задач организации помогла быстро встроиться в рабочий ритм и наладить эффективное сотрудничество. Аналогично в документации:

• Описание связей компонентов (пример: в API-документации указать влияние вызовов на UI).

• Схемы и диаграммы (визуализация взаимодействия модулей).

• Кросс-ссылки («См. также: Настройка сети → Интеграция с API»).

Закон эволюции: обновление документации под изменения продукта (changelog с датами, «Что нового в v2.0»).

Закон синергии: совместная работа аналитиков разработчиков, дизайнеров и тестировщиков — регулярные встречи для согласования терминологии и примеров.

«Каждый элемент имеет право принадлежать системе».

Если кого-то исключают (несправедливо уволили, забыли о заслугах), система стремится восстановить целостность. На практике это проявляется так:

• Новый сотрудник начинает повторять ^[3] судьбу предшественника.

• Команда сопротивляется изменениям, потому что чувствует угрозу исключения.

• Люди не включаются, потому что не чувствуют своего места.

Когда я пришла в компанию, я чувствовала это «затишье»: «А он займёт моё место?» или «А он изменит правила?». Система проверяет: принадлежу ли я, а точнее, насколько я лояльна и отношусь к принципам компании? Я прошла этот этап, когда:

• Начала задавать вопросы.

• Узнала, кто за что отвечает.

• Поняла, как моя роль служит общей цели.

Принадлежность — это не формальное назначение. Это признание системой.

3. Закон баланса («брать—давать»)

Эффективная работа в системе предполагает взаимный обмен ресурсами. Вы даете компании свои знания и усилия, а взамен получаете зарплату, обучение ^[4] и возможности профессионального роста. Без соблюдения этого принципа возникает перекос, ведущий к выгоранию и снижению производительности.

Регулярная обратная связь с коллегами и руководителем позволила установить баланс в моих взаимоотношениях с организацией. Аналогично в документации:

• Сбор отзывов пользователей (форма обратной связи прямо в документах).

• Обновление FAQ (раздел с ответами на типичные вопросы).

• Анализ метрик (Google Analytics для выявления популярных страниц и их доработки).

«Если один элемент что-то даёт — это должно быть адекватно уравновешено».

Это — закон гомеостаза в действии. В системе «сотрудник — компания» баланс строится на обмене:

Когда баланс нарушен — накапливается напряжение:

• Сотрудник выгорает, если даёт больше, чем получает.

• Компания теряет мотивацию ^[5], если получает больше, чем даёт.

Примеры:

Регулярные 1:1 встречи с руководителем помогли восстановить баланс, выговориться, получить обратную связь — компания получала более квалифицированного специалиста. Но есть и скрытые формы нарушения баланса:

• Страх ^[6] владения: человек даёт много, но не берёт ничего. Он боится нарушить иерархию: «Я не могу брать — я буду давать больше». Это — путь к выгоранию.

• Формальность vs реальность: сотрудник выполняет задачи выше должности, но не получает признания. Система требует адекватного уравновешивания — через должность, оплату или статус.

Системное мышление — это не навык. Это образ жизни

Системное мышление — это не инструмент, который включаешь на совещаниях.
Это образ мышления, который меняет подход ко всему. Ты перестаёшь бояться хаоса и начинаешь видеть паттерны, когда ты осознаешь:

• Где ты находишься,

• Кто вокруг,

• Какие цели и обмены,

• Как система реагирует на изменения.

И тогда карьера — это не поиск «правильного человека». Это движение в ритме системы.

Системные законы — это не абстрактная теория, а практический инструмент для ориентации в профессиональной среде. Системный подход помогает: 

• Структурировать коммуникацию в сложных организациях. 

• Найти баланс между личными амбициями и целями компании. 

• Повысить устойчивость команды через синергию и обмен ресурсами. 

Рекомендация: Использовать законы системного мышления как инструмент для карьерного планирования и построения эффективных команд.

Предложение как начать видеть систему

1. Нарисуйте карту своей системы. Кто элементы? Какие связи? Где цели?

2. Определите, как вы связаны с общей целью. Что вы вносите? Что получаете?

3. Найдите точки дисбаланса. Где нарушен баланс «брать — давать»?
   Где нарушена иерархия? Где нет принадлежности?

4. Инициируйте малые изменения. Одна новая встреча. Одно предложение. Одна инициатива.

5. Наблюдайте за реакцией ^[7] системы. Это и есть обратная связь.

От хаоса к порядку: практика системного подхода

Осознавая закономерности функционирования организаций, я выработала ряд рекомендаций, помогающих эффективно действовать в условиях неопределённости:

• Определите свою позицию в системе и чётко осмыслите ваши обязанности.

• Оцените взаимосвязи и найдите каналы коммуникации с ключевыми фигурами.

• Соотносите личные амбиции с задачами организации.

• Установите сбалансированный режим труда и отдыха.

Например, для следующих ситуациях это может быть использовано так:

Адаптация в новом коллективе
– Нарисуйте карту системы: кто элементы, кто связи.
– Найдите точки входа: кто может стать «проводником»?
– Уважайте порядок: не пытайтесь сразу менять всё.

Карьерный рост
– Соотнесите личные цели с бизнес-целями.
– Инициируйте обмен: предложите инициативу — запросите поддержку.
– Не бойтесь просить: это не слабость, а часть баланса.

Формирование команды
– Создайте общую цель — это основа синергии.
– Обеспечьте принадлежность каждому: «Ты здесь нужен».
– Следите за балансом: кто даёт, кто берёт, кто перегружен.

Ты — не винтик. Ты элемент, который может повлиять на систему

Переход от линейного взгляда на карьеру к восприятию ^[8] организации как живой системы открыл передо мной мир возможностей. Теперь я вижу, что карьера — это не просто продвижение по служебной лестнице, а искусство навигации в сложной экосистеме корпоративных взаимоотношений.

Системное мышление — это не отдельный навык, а целый мировоззренческий подход, который позволяет уверенно двигаться вперед в любом профессиональном пространстве. Начните смотреть на вашу организацию иначе, и вы увидите, как изменится ваше восприятие собственных перспектив.

Когда перестала ждать, пока система меня заметила, и начала видеть её, понимать и взаимодействовать. Системное мышление — это не про диаграммы. Это про осознанность. Про ответственность. Про возможность. Ты не можешь изменить всю систему. Но ты можешь изменить своё место в ней.

P.S. Если вы чувствуете, что «застряли» — не ищите виноватых. Посмотрите на систему. Она всё расскажет.

Рекомендуем