Почему японские компании занимаются всем подряд

Возьмём для примера Toto.

Если вы проводите много времени в американских общественных туалетах или вы просто их особо внимательный завсегдатай, то могли заметить унитазы Toto: они отличаются запоминающимся логотипом с засечками «TOTO». Унитазы Toto не доминируют в туалетах США, потому что имеют сильных конкурентов в лице местных туалетных лидеров American Standard и Kohler; впрочем дела Toto идут всё лучше ^[2] с повышением популярности у американцев биде; в глобальном же масштабе Toto — один из крупнейших в мире производителей унитазов и биде. А у себя на родине, в Японии, Toto можно найти практически повсюду: в 80% японских домов установлен биде-унитаз Toto ^[3].

Если вы давний акционер Toto, например инвестор, особо интересующийся туалетной утварью, то этот год был для вас невероятно прибыльным. На текущий момент акции Toto поднялись с начала года на 60%; всего за несколько последних недель они выросли на 30%. Дела у Toto лучше некуда: её чистая прибыль за первый квартал 2026 года выросла на 230% по сравнению с тем же периодом прошлого года ^[4].

Однако успешность года для Toto в основном определяется не унитазами и биде. Да, Toto основали в 1910-х с миссией «обеспечения здорового и цивилизованного образа жизни ^[5]» посредством доступных унитазов, и за последующие десятилетия она стала мировым лидером на туалетном рынке. Но Toto занимается и кучей других вещей. Toto изготавливает не только биде и унитазы, но и плитку для ванных, готовые модули туалетов, раковины, модульные кухни, фотокаталитические покрытия для зданий и оборудование для помощи пожилым людям. И, что самое важное, Toto имеет очень прибыльный побочный бизнес — производство чипов памяти ^[6].

В когда-то скромном уголке компании, называющемся «подразделением передовой керамики», она с 1988 года производит специализированный компонент — электростатический держатель (electrostatic chuck, или e-chuck). E-chuck — это высокоточная керамическая пластина размером примерно с автомобильный руль, которая при помощи электростатической силы обеспечивает идеально плоское расположение и тепловую стабильность кремниевой пластины, пока на ней выполняется плазменное травление чипов памяти. Изготавливать такие компоненты крайне сложно, потому что керамический корпус не должен генерировать практически никаких частиц и быть отполирован до субмикронной гладкости; поэтому только несколько компаний в мире способны изготавливать e-chuck, обеспечивая стабильное качество. Почти все они — Shinko Electric, NGK, Toto, Kyocera, Sumitomo Osaka Cement, Niterra — расположены в Японии.

Бóльшую часть своей истории прибыль подразделения передовой керамики в балансовой ведомости Toto было сравнимо с погрешностью округления: как и в 1910-х, деньги компании приносил бизнес унитазов и биде. Но настала новая эра. Произошёл взрывной спрос на ИИ, а значит, и на широкополосную память, требуемую для дата-центров. Это привело к взрывному спросу на чипы памяти, а значит, и на e-chuck. Вот так подразделение передовой керамики Toto внезапно стало крупнейшим бизнесом компании, генерирующим основную часть её операционной прибыли. Руководство Toto, оказавшееся внезапно погребённой под прибылью, связанной с ИИ, объявило, что вложит сотни миллионов в расширение производства электростатических держателей: туалетная компания довольно неожиданно стала поставщиком сферы производства полупроводников.

История Toto — захватывающая иллюстрация корпоративной диверсификации и того, что иногда благодаря ней выигрывают самые странные ставки. Но подобный тип диверсификации — производитель унитазов, также изготавливающий фотокаталитические покрытия и прецизионные компоненты для полупроводинков — не особо уникален для Toto. Практически каждая компания в Японии занимается тысячей разных дел.

Возьмём для примера ещё одного производителя электростатических держателей — Kyocera ^[7]. Kyocera была основана в 1959 году и изначально занималась производством керамических изоляторов для электронно-лучевых трубок; сегодня она изготавливает не только промышленную керамику но и принтеры, смартфоны, шариковые ручки, кухонные ножи, солнечные фотоэлектрические модули, компоненты объективов, промышленный режущий инструмент, модули автомобильных камер, компоненты электроники, корпуса для полупроводников, биосовместимые зубные и суставные протезы, светодиодные системы для ультрафиолетового отверждения, ЖК-системы, медицинскую продукцию и искусственные драгоценные камни. Или возьмём ещё одного производителя e-chuck: Sumitomo Osaka Cement, как можно догадаться из названия, выпускает цемент и готовые бетонные смеси; в то же время она изготавливает оптические компоненты, измерительный инструмент, промышленную керамику, искусственные океанические рифы, косметику и наноматериалы.

И подобная степень диверсификации свойственна многим самым знаменитым компаниям Японии. Yamaha, например, производит пианино, мотоциклы, гитары, барабаны, лодки, снегоходы, квадроциклы, аудиооборудование, клюшки для гольфа, теннисные ракетки, бытовые приборы, металлы и сплавы со специальными свойствами, оборудование для корпусирования и бондинга полупроводников, а также промышленных роботов. Hitachi производит ядерные реакторы, электрические сети, железнодорожные системы, лифты, оборудование для изготовления полупроводников, устройства медицинской визуализации, накопители данных, занимается ИТ-консалтингом и промышленным оборудованием. Даже такая простая компания, как Oji (крупнейший в Японии производитель бумаги), оказалась вовлечённой в изготовление утилизируемых подгузников, функциональных плёнок, адгезивов, целлюлозных нановолокон и литографических резистов на древесной основе; также у неё есть отели, бизнес по кейтерингу в аэропортах, концертный зал и страховое агентство.

Всем этим я хочу сказать, что японские компании занимаются кучей разных вещей.

Разумеется, в других странах тоже есть компании, занимающиеся «кучей вещей»: например, большая доля индийской экономической жизни определяется многообразной деятельностью крупных деловых кланов ^[8] — Адани, Амбани, Тата и Бирла. Однако Индия — это относительно бедная страна с низким уровнем экономической специализации, и разрастающиеся конгломераты, доминирующие в экономике, в основном фокусируются на относительно простых производствах: цемент, сталь, порты и телекоммуникации. В отличие от неё, Япония — это богатое развитое общество. По некоторым оценкам, это самая экономически комплексная страна в мире ^[9]. Поражает в японских компаниях не то, что они одновременно занимаются многим, а то, что они делают это очень хорошо. Существуют целые классы высокоточных товаров (например, те же электростатические держатели), производимые исключительно японскими фирмами.

Такое положение сильно отличается от образа деятельности большинства богатых стран. Например, американские фирмы склонны в первую очередь отдавать приоритет специализации: для американского производителя бумаги было бы странно одновременно управлять концертным залом и заниматься кейтерингом в аэропортах, а для American Standard или Kohler — как-то быть связанными с полупроводниками. Даже такая страна, как Германия, которая сравнима с Японией в прецизионности производимых изделий, не имеет ничего похожего на корпоративную диверсификацию Японии. Только немногие крупные конгломераты наподобие Siemens приближаются к широте охватов японских фирм. В Южной Корее, экономическая система которой была смоделирована по лекалам японской, есть несколько конгломератов-чеболей наподобие Samsung и SK, спектр деятельности которых столь же широк, как и у японских компаний. Однако это доминирующие в экономике ^[10], связанные с государством ^[11] мегафирмы; их специально культивировали промышленной политикой Кореи в качестве национальных лидеров. Они совершенно непохожи на, допустим, Sumitomo Osaka Cement, которая крайне диверсифицирована, несмотря на её относительно малые размеры.

Почему японские компании такие? Почему они занимаются столь многим? И как им удаётся справляться со всем этим разнообразием настолько хорошо?

Я хотел бы предложить такой ответ: японские компании первенствуют во множестве разных областей потому, что это неотъемлемое свойство их структуры. Форма корпорации, привычная для США — специализированная, ориентированная на рынок, управляемая акционерами — это лишь одна из форм, которые может иметь корпорация; но это не единственный способ координации капитала и труда успешным и прибыльным образом. Многогранные корпорации Японии можно сравнить с разными видами в природе: они лучше в чём-то одном, хуже в другом, но всё равно высоко адаптированы к своей конкретной среде. И то, в чём они очень хороши, оказывается крайне полезно во всех аспектах, в которых испытывают трудности американские компании.

Чтобы разобраться в этом, нам нужно немного узнать об экономике организации производства.

Компании как комплекты практик

В 1990 году два экономиста из Стэнфордского университета, Пол Милгром и Джон Робертс, опубликовали статью «The Economics of Modern Manufacturing ^[12]». Несмотря на скучное название, статья оказалась интересной и оказала большое влияние.

Милгром и Робертс начали с того, что отметили происходящую в промышленности революцию. Одна парадигма производства сменялась другой. В прошлом существовала «фордовская» парадигма: работавшие в ней фабрики имели длинные сборочные линии стандартизированных товаров, большие резервные запасы, узкоспециализированый повторяющийся труд работников и специализированное оборудование. Но этот подход сменила новая модель: «видение гибкой фирмы, производящей широкий спектр товаров; она делает упор на качество и быстрое реагирование ^[13] на состояние рынка, применяя технологически передовое оборудование и новые формы организации». Это было «постфордовское» видение. На практике это означало укороченные циклы производства, быструю смену продукции, маломасштабные и более частые поставки снабжения, обучение ^[14] работников управлению различным оборудованием и диагностике проблем на лету, контроль качества, встроенный в каждый этап процесса. Это был совершенно иной способ производства продукции.

Милгром и Робертс хотели ответить на простой вопрос: почему все эти изменения возникали единым набором? Возможно, конкретной фирме разумно применять укороченные циклы производства; но почему ей одновременно разумно использовать всё остальное, что относится к категории «постфордизма»? Почему изменения кажутся настолько тесно сгруппированными, что фирмы используют или все эти практики, или ни одну из них?

Найденное Милгромом и Робертсом объяснение заключалось в их взаимодополняемости. Освоение любой из постфордовских практик повышало выгоду от освоения других; при этом освоение только одной было и близко не столь разумно, как освоение всего набора.

Милгром и Робертс формализовали свою гипотезу при помощи математических супермодулярных функций ^[15], но для понимания общей идеи вам не понадобится знание математики ^[16].

Приведу пример: допустим, вы руководите фабрикой. Вы решаете, что на линиях нужно снизить выпуск брака: допустим, вы хотите повысить выход продукции с 95 до 98 процентов. Вы решаете вложиться в улучшенное обучение сотрудников: скажем, обучение теперь будет длиться шесть недель, а не две недели. Это сработало, и теперь выход продукции повысился; но это изменение повысило привлекательность других аспектов. Например: теперь, когда выход продукции стал выше, разумно будет снизить объём резервных запасов, ведь из-за снижения количества брака вам больше не нужен большой резерв запчастей для замены некачественных. Итак, вы снижаете резервы: но теперь логично ^[17] будет укоротить циклы производства и чаще переключаться между изделиями, поскольку без большого резерва, который нужно потратить, вы можете позволить смену изготавливаемой на линии продукции. А если вы быстро переключаетесь между продукцией, то разумно вложиться в гибкое перепрограммируемое оборудование вместо специализированного. Вот так одно относительно небольшое изменение приводит к сдвигу всей экономики производства.

Если вкратце, то каждая практика повышает ценность всех остальных и каждая практика ценна, потому что реализуется параллельно с другими взаимодополняющими практиками. Реализация только одной из практик, например, вложения в гибкое оборудование, не имеет смысла в одиночестве. Практика должна хорошо сочетаться со всеми остальными вашими практиками.

Поэтому Милгром и Робертс заявили, что правильно будет воспринимать организационные практики, как комплекты. Полный комплект практик стоит больше, чем сумма его частей; и каждая часть менее ценна по отдельности, чем в рамках комплекта. Итак, существует целостный «фордовский» комплект практик и целостный «постфордовский». Ничего промежуточного не существует.

«The Economics of Modern Manufacturing» стала фундаментальной статьёй для целой парадигмы рассуждений о фирмах и образе их работы. (В 2020 году Милгром получил Нобелевскую премию; впрочем, в основном благодаря за свою отдельную работу по теории аукционов; можете посмотреть забавное видео ^[18], в котором его будит посреди ночи его сосед и сополучатель премии Роберт Уилсон, потому что он спал и не ответил на звонок Нобелевского комитета.)

Что более важно, концепция Милгрома-Робертса дала определённый ответ на вопрос о том, почему фирмы имеют именно такую структуру и почему им так сложно меняться. Фирме, использующей один целостный комплект, нелегко переключиться на другой: смена одной практики без изменения других обычно только ухудшает её положение.

Поэтому если мы хотим понять, почему у японских компанией есть одна очевидно необычная практика — почему они так диверсифицированы на бесчисленное множество несвязанных друг с другом отраслей — то не сможем ответить на этот вопрос изолированно. Нам нужно задаться вопросом, какой комплект практик они реализуют.

К счастью, этот вопрос уже изучался. Главной фигурой в подобных исследованиях можно считать экономиста Масахико Аоки ^[19], преподававшего в Стэнфорде вместе с Милгромом и Робертсом; он тесно сотрудничал с ними обоими. Благодаря статьям, написанным в этом сотрудничестве — частично ^[20] Милгромом и Робертсом, частично ^[21] одним Аоки — мы можем нарисовать общую картину японской корпорации и того, почему она функционирует именно так.

Японские компании совершенно непохожи на американские

Первым делом следует отметить, что японские компании многое делают иначе, чем западные.

Самое важное здесь, с большим отрывом от остального — это пожизненное трудоустройство. Японские фирмы склонны нанимать только на самые низовые должности, выхватывая новобранцев прямиком из школы или университета; все эти новички начинают работу в один день (1 апреля) и обычно ожидается, что они будут трудиться в фирме до пенсии. По сути, массовые увольнения отсутствуют. Даже во времена острых кризисов японская фирма приложит все усилия, чтобы найти своим сотрудникам должности в мелких филиалах, а не выпускать их на рынок труда. И личные показатели не становятся особо важным критерием для карьеры. Повышения в основном зависят от старшинства; разница в зарплатах между чинами довольно скромная, а премии зависят от показателей фирмы.

Так как они всю жизнь работают в одной компании и в основном общаются внутри этой фирмы (вечеринки номикаи ^[22] с коллегами — часть повседневной корпоративной жизни), японские работники часто испытывают глубокую привязанность к своему работодателю. Некоторые сотрудники даже носят значки ^[23], чтобы показать верность компании. (Раньше сотрудники даже пели корпоративные гимны ^[24], однако сейчас эта традиция почти исчезла.) Есть профсоюзы, но они организуются внутри фирмы: вместо «национального профсоюза работников автомобильной промышленности», объединяющего сотрудников Toyota и Honda, существуют «профсоюз Toyota» и «профсоюз Honda», почти никак не связанные друг с другом.

Всё это означает, что японские компании стремятся избежать финансового давления извне. Взаимосвязи с поставщиками долговременные и устоявшиеся: многие японские компании работают с одними и теми же поставщиками от полувека и дольше. Внешние инвесторы, желающие поучаствовать в этой пасторали, имеют ограниченные рычаги влияния. Стандартный совет директоров японской фирмы состоит почти полностью из собственных руководителей верхнего звена фирмы; большую долю aкционерного капитала фирмы держат не внешние инвесторы, а другие японские фирмы; основная часть финансирования фирмы поступает из «главного банка», выдающего ссуды и отслеживающего её показатели.

И в результате этого японские компании не сильно стремятся обеспечивать акционерам прибыли. Доходы в основном реинвестируются, а дивиденды инвесторов остаются низкими. Долгое время расходы на гостеприимство японских фирм для руководства других фирм были такими же по размерам, что и дивиденды акционеров.

Аоки утверждает, что важнее всего воспринимать все эти отдельные признаки — пожизненный найм, отсутствие премий за индивидуальные показатели, защиту от внешнего финансирования — как отражающие конкретный комплект: комплект «J-фирмы», как он это называет, в отличие от комплекта «H-фирмы», который применяется в США и Европе. По мнению Аоки, ключевое различие заключается в том, что производство в H-режиме организовано вертикально, а в J-режиме — горизонтально. (H от слова hierarchy, иерархия; J от Japanese, японский.)

Возьмём для примера знаменитую производственную система «Toyota» ^[25]: философию производства, определяющую способ изготовления автомобилей Toyota. На заводе Toyota есть шнур, называющийся андон ^[26]; он проложен вдоль всей сборочной линии и доступен каждому работнику. Любой, кто заметит дефект: допустим, перекошенный уплотнитель двери или затянутый не по спецификации болт, может в любой момент потянуть за шнур и остановить производство; после этого ближайшие к проблеме сотрудники и руководители собираются и пытаются решить её на месте. На заводе H-фирмы, например, на классическом заводе Форда, о дефектах сообщают управляющему линией, который пишет отчёт и отправляет его вверх по иерархической лестнице, где проблему решает более высокое руководство.

Методика андона — это и есть J-режим в миниатюре. Информация распространяется по горизонтали, возможности действовать широко распределены, и проблемы решают те, кто ближе всего к ним. Одним из результатов систем в стиле Toyota стало то, что японские автомобильные компании уже очень долгое время ^[27] производят меньше бракованных машин, чем их американские конкуренты.

Однако Аоки указывает на то, что горизонтальная координация, воплощённая в шнуре андон, не работает без других практик. Например, горизонтальная координация требует, чтобы сотрудники знали работу друг друга, потому что работник, обнаруживший проблему на одном участке линии, может устранить её, только если понимает, что должен делать этот участок. Чтобы понимать работы друг друга, сотрудники не могут быть узкоспециализированными: необходимо выполнять ротации между различными функциями вплоть до того, что персонал освоит большинство производимых на предприятии операций. Для обеспечения ротации им нужно широкое обучение, но длительное обучение не имеет смысла, если они не будут оставаться в компании очень долго. А если у тебя есть работники широкого профиля, которые работают долгое время, то нельзя вознаграждать их по показателям на одной должности, потому что у них не будет мотивации ^[28] переходить на другую, где их положение может ухудшиться. Вместо этого надо платить им за результаты компании и повышать их в зависимости от возраста. Кроме того, нужно железно пообещать не увольнять их в случае ухудшения экономической ситуации: если их в любой момент могут уволить, то зачем им тратить годы на обучение всем тем знаниям, которые уникальны для деятельности конкретной фирмы?

Итак, у нас есть фирма со множеством пожизненных работников, которых нельзя уволить и чьи навыки идеально подстроены под нужды фирмы, а не под категорию занятости, которую можно перенести на любого другого сотрудника. Это отлично подходит для сотрудников вашей компании, но не имеет смысла для третьих лиц. Поэтому система имеет смысл, только если компания одновременно изолирована от внешнего давления, будь то организованная рабочая сила или организованный капитал. Отсюда проистекают и другие особенности японских корпораций: профсоюзы на уровне фирм, преимущественно внутреннее руководство и враждебность по отношению к внешнему капиталу.

Итак, иногда что-то столь очевидно простое, как горизонтальная координация, полностью имеет смысл только в сочетании со всем комплектом других аспектов. Именно поэтому попытки реализации системы андон и других аспектов системы Toyota на американских автостроительных заводах обычно приводили к посредственным результатам. Американские производители давно заметили превосходство японских автомобилей и пытались внедрить шнур андон, но он просто не соответствовал тому, как организованы эти компании. В 2007 году работники завода Toyota в штате Кентукки тянули шнур андон по две тысячи раз в неделю; работники на заводе Ford в штате Мичиган тянули его всего дважды в неделю ^[29]. Невозможно получить выигрыш от одной практики, не внедрив весь комплект.

Здесь следует сказать, что полный японский комплект реализует производство с совершенно иными целями и интересами, нежели американский. H-фирма существует для заработка денег или, точнее, для возврата денег акционерам; J-фирма, управляемая сотрудниками и почти равнодушная к интересам акционеров, существует просто для продолжения своего существования. Именно поэтому японские компании такие многогранные и стремящиеся к изменениям. Основанная в 1889 году Nintendo изначально занималась ручным изготовлением игральных карт; в 1960-х волна конкуренции выдавила её с рынка игральных карт; много лет она потратила на эксперименты с другими рынками — услугами такси и рисом быстрого приготовления (но, вопреки слухам, не отелями любви ^[30]) — и только потом нашла свою дорогу в мир видеоигр. Fujifilm, в 2000-х столкнувшаяся с почти полным обрушением рынка фотографической плёнки, воспользовалась своим опытом ^[31] в области химических покрытий и прецизионной оптике, чтобы переориентироваться на косметику, фармацевтику, жидкокристаллические плёнки и материалы для обработки полупроводников ^[32].

И именно благодаря этому фундаментальному импульсу к выживанию японские компании так склонны к диверсификации. Если вы обещали людям, что они будут трудоустроены на всю жизнь, то обязаны создать для них рабочие места, если их текущая работа потеряла актуальность: на самом деле, может даже потребоваться оставить за ними место, даже если вы совершенно не можете найти им занятие. Если вас не очень волнует прибыльность и у вас есть хорошо обученные сотрудники широкого профиля, то абсолютно логично реинвестировать прибыли компании, расширившись на новые отрасли: это не только позволит компании продолжить существование (портфолио компании теперь более диверсифицировано, а значит, менее рискованно), но и позволит тем или иным образом занять избыточных сотрудников.

Комплекты сложнее построить и сложнее разобрать

Если комплекты сами себя подкрепляют, то после построения комплекта его очень трудно будет разобрать. Единственный способ перейти от одного оптимума к другому — это одновременное изменение множества аспектов, а такая цельная трансформация при обычных условиях почти никогда происходит. Она случается только в моменты острого кризиса, вынуждающего к цельной трансформации производства.

В случае японского комплекта такой момент острого кризиса настал после Второй мировой войны.

В 1920-х годах японская экономика на структурном уровне очень походила на американскую. Это было уже индустриальное общество — не совсем ведущая промышленная держава, но самая зажиточная страна в Азии с большим отрывом от других. У неё уже были судоверфи, сталелитейные заводы, биржи и растущий сектор электрооборудования. В тяжёлой промышленности доминировали принадлежащие семьям конгломераты-дзайбацу, но они вели дела более-менее аналогично обычным фирмам, получая капитал на публичных рынках и работая под руководством акционеров. Со своей стороны, работники свободно перемещались между фирмами и организовывали профсоюзы.

Однако в тридцатых-сороковых, когда Япония мобилизовалась, готовясь к тотальной войне в Азии и Тихом океане, эта система была полностью переработана. Тотальная война требовала стремительного наращивания производства оружия, то есть практически всё экономическое производство должно было перенаправляться в тяжёлую промышленность. Япония превратилась в «государство национальной обороны ^[33]». Капитал был перенаправлен с фондовой биржи в банковскую систему, где он мог распределяться под контролем государства; для максимизации производства фирмам приказали отдавать приоритет сотрудникам, а не акционерам; зарплаты были стандартизованы по старшинству, чтобы подавить войну предложений за опытных сотрудников и удержать работников на месте. Экономист Юкио Ногути называет эту плановую экономику «системой 1940 года» ^[34]. Смысл всего этого заключатся в переориентации каждого аспекта экономической жизни на максимальное производство любой ценой.

Разумеется, в этом Япония была не одинока. Все крупные страны-участники Второй мировой в той или иной форме задействовали ориентированную на производство плановую экономику, характеризуемую теми или иными финансовыми репрессиями ^[35]. Однако в Японии система 1940 года сохранилась после войны ещё на десятки лет. Япония потерпела поражение в 1945 году и оставалась оккупированной американцами до 1952 года; однако после преждевременной попытки реорганизации экономической жизни Японии американцы решили, что Холодная война требует усиления и укоренения японской системы. (Это явление было названо «обратным курсом ^[36]».) И система 1940 года по сути своей выжила: ещё результатом стали японские фирмы, появившиеся в двадцатом веке.

Как оказалось, эта система очень хороша по определённым параметрам. Ключевое наблюдение Аоки заключается в том, что J-режим имеет сравнительное преимущество в средах с умеренной неустойчивостью: в ситуациях, когда условия меняются так часто, что жёсткие централизованные планы устаревают до их исполнения, но не так радикально, чтобы с ними справлялось только вертикальное стратегическое вмешательство. В состоянии стабильного, предсказуемого спроса H-фирмы справлялись хорошо; в состоянии крайних потрясений, где требовалось переосмысление всей линейки продуктов, без централизованного руководства было не обойтись, и H-фирмы тоже справлялись неплохо. Но в промежуточном состоянии, когда трудность заключалась во внесении постоянных мелких модификаций в меняющейся, но узнаваемой парадигме, превосходство получали J-фирмы.

Именно это и требовалось Японии. Её послевоенная задача заключалась в догоняющем росте: Японии нужно было быстро расти, и для этого требовалось поглощать и совершенствовать технологии, уже освоенные Западом. Фирмы в J-режиме с их культурой совместного труда, большими резервами обученных специалистов широкого профиля, культурой инкрементного улучшения производства, большими резервами долгосрочных капиталовложений идеально подходили для этой задачи. Они могут тратить на решение проблем огромные объёмы долгосрочных капиталовложений, годами совершенствовать процесс без ожиданий немедленной прибыли и обеспечивать итеративное улучшение производства работниками широкого профиля, пока качество продукции не достигнет мирового уровня. А поскольку прибыльность никогда не была их основной целью, не возникало никаких проблем с уходом со сложного рынка на более простой.

Результаты получились поистине выдающимися. К 1960-м годам японские фирмы начали вытеснять американские из множества секторов производства, от автомобилестроения до изготовления телевизоров. Вскоре японское производство стало предметом зависти всего мира. За период с 1946 по 1986 год реальный японский ВВП на душу населения вырос десятикратно; это один из самых высоких темпов роста за всю историю.

Однако догоняющий рост должен был закончиться по определению: в какой-то момент экономика догонит лидера, и встанет вопрос не только о совершенствовании существующего, но и в изобретении ещё неизвестного. А изобретение парадигм разительно противоречит тому, для чего идеально подходил J-режим. Регулируемые консенсусом организации с горизонтальной координацией хорошо справляются с совершенствованием уже существующего, но очень плохо умеют решать, что должно существовать.

Этот фундаментальный недостаток — причина того, что японские фирмы настолько доминируют в одних областях и полностью отсутствуют в других. Япония лидирует в производстве автомобилей, станкостроении, промышленном роботостроении, оптики и прецизионных материалов: областях, характеризующихся инкрементальным улучшением. Однако она мало чего может предложить в разработке ПО, Интернет-платформах, искусственном интеллекте ^[37] или электротранспорте. Архитектура японской фирмы выстроена для совершенствования области последовательным развитием и довольно плохо подходит для резких скачков.

Рассмотрим фирму Sony, которая к 2000-м производила лучшие в мире переносные аудиоплееры, лучшие компактные камеры, лучшие дисплеи для мобильных устройств и лучшие литий-ионные аккумуляторы: все компоненты, которые могут превратиться в смартфон. С точки зрения ^[38] имеющихся материалов, можно было бы ожидать, что Sony больше всех в мире подходит для изобретения смартфона. Но это сделала не Sony, а Apple — глубоко иерархическая фирма, полностью переосмыслившая целую категорию продуктов; во многом это произошло благодаря тому, что Apple была реорганизована так, чтобы передать чрезвычайно большую власть одному лидеру-визионеру.

К тому времени, когда Аоки, Милгром и Робертс писали свои работы в последние годы двадцатого века, блеск японской модели уже начинал меркнуть. Цены активов в Японии начали снижаться ещё в 1990 году, положив начало «потерянным десятилетиям ^[39]» страны. Фирмы, которые учитывали свои активы по завышенным ценам, теперь имели больше долгов, чем стоили сами. Тесно связанные с ними банки, предоставившие эти кредиты, оказались настолько погребены под плохими долгами ^[40], что переоценка этих кредитов по рыночной стоимости уничтожила бы и компании, и сами банки. В японской системе были невозможны банкротства и массовые увольнения: волна массовых сокращений или корпоративных реструктуризаций подорвала бы сам общественный договор, управлявший жизнью Японии.

Поэтому долги не взыскивались: банки и компании просто двигались дальше, как «зомби ^[41]», подвешенные в состоянии между жизнью и смертью. Японскому бизнесу больше никто не завидовал.

Японский комплект был крайне хорош для догоняющего развития, даже в масштабах всей мировой истории, но очень плох для поиска решений в случае возникновения проблем. Организационные комплекты крайне устойчивы к изменениям, даже если меняются сами условия.

Именно это узнали те, кто пытались реформировать последние несколько десятков лет японскую корпоративную жизнь.

В 1990-х Fujitsu и другие производители электроники экспериментировали с оплатой на основе индивидуальных показателей: этот принцип хорошо работал в американских фирмах и казался очевидным способом повышения продуктивности японских работников, а благодаря этому и ликвидации спада экономики. Однако оплата труда в зависимости от индивидуальных показателей не согласовалась с остальными частями японской системы. Из-за неё ломалось сотрудничество в командах, ведь теперь результат измерялся индивидуально и помощь коллеге вредила собственным показателям; опытные инженеры перестали обучать новичков, потому что менторство не оплачивалось, а обученные новички становились будущими конкурентами; менеджерам с трудом удавалось удержать свои команды от развала. К 2001 году Fujitsu отказалась ^[42] от этой практики. Данный эпизод получил такую печальную известность, что один из бывших руководителей Fujitsu написал об этом книгу The Downfall of Performance-Based Pay at Fujitsu as Seen by an Insider ^[43].

Подобные вещи и прогнозирует экономика организации промышленности. Индивидуальная оплата труда имеет смысл, когда задачи узконаправлены, задачи легко измеримы, а сотрудничество необязательно; однако она нелогична в рамках комплекта, определяющего японскую фирму. То же самое относится практически к каждой организации: точечные изменения целостного комплекта организационных практик не срабатывают, а лишь слегка ухудшают ситуацию. Реформа, меняющая одну координату, но оставляющая все остальные на месте, создаёт своего рода организационную химеру — сущность, потерявшую целостность прежнего комплекта, не получив преимуществ нового.

Однако японский комплект, каким бы устаревшим он ни казался, всё равно позволяет создавать одни из самых выдающихся компаний в мире. То глубокое знание процессов, которое было накоплено в компаниях наподобие Kyocera и Toto, практически невозможно воссоздать. Американский комплект практик с его упором на прибыли, предпринимательство и финансируемые риски, вероятно, лучший в мире по инновациям и передовым открытиям. Но, как мы обнаруживаем сегодня в условиях мирового скачка спроса на чипы памяти и другие эзотерические части цепочки поставок полупроводников, предпринимательская американская система работает в полную силу только тогда, когда сопряжена с очень непредпринимательской системой типа той, которая применяется в Японии.