rm -rf, увольнение и выбор цвета кнопки в одной очереди. Это и есть проблема. Даже для сверхинтеллекта

Воскресенье Восьмой час вечера. Вспоминаю, что не успел принять работу и поставить новые задачи. Захожу в Фигму. Бегает курсор — дизайнер вносит правки. Шучу в рабочий чат о работе в выходной. Немедленно отзывается владелец продукта — она дорабатывает пользовательский путь.

Год назад я решил, что проблема во мне: «Нечего кивать на обстоятельства, нужно находить более эффективные способы работы, внедрять передовые фреймворки, развивать себя». 

Спустя полгода, провалив внедрение руководства по распожаризации, задумался — может в общей системе работы среднего менеджмента в России что‑то не так?

Сейчас знаю — проблема в том, что наш подход к работе нарушает три ограничения, которые не сможет обойти даже сверхинтеллект.

Что ограничивает работу даже сверхинтеллекта?

Подробно про модель сверхинтеллекта можно прочитать здесь ^[1]. Детально хочу разобрать три теоремы, которым будет следовать сверхинтеллект — потому, что эти ограничения выполняются для любой информационно‑обрабатывающей системы в физической вселенной.

Сверхинтеллект не может реагировать на каждое отклонение — это дороже, чем позволить отклонению быть

Автопилот Tesla не корректирует траекторию машины каждую миллисекунду, хотя технически мог бы. Если бы он это делал, машину бы трясло — все микроотклонения компенсировались бы микрорулевыми движениями. Ехать было бы невозможно.

Он работает иначе. Он удерживает машину в полосе около центра линии, и вмешивается только когда траектория выходит из этой полосы. Внутри полосы — не реагирует. Снаружи — корректирует, но не до идеала, а обратно в полосу.

В руководстве ровно то же самое. Менеджер, который реагирует на каждое колебание метрики — это Tesla, которая пытается компенсировать каждую неровность асфальта. Машину трясёт. Пассажиры болеют. Батарея садится за два часа.

Сверхинтеллект не может относиться к обратимому и необратимому одинаково — цена ошибки структурно разная

Ты можешь удалить ветку. Можешь удалить коммит через reset. Можешь удалить файл. Всё это обратимо — есть reflog, есть история, есть пушы на remote. Пять минут, восстанавливается.

А можешь удалить репозиторий. Force push в main. Revoke ключа, которым шифровался backup. Удалить S3-бакет с production‑данными без версионирования. Эти действия — другого класса. Не «сложнее восстановить» — а структурно невосстановимы или восстановимы только через признание катастрофы.

Любой инженер, у которого был хоть один инцидент, знает эту разницу нутром. Есть rm file и есть rm ‑rf /. Они оба — команда rm. Но это разные действия, требующие разной процедуры.

В управленческих решениях — то же. Но управленческой практики, отделяющей rm file от rm ‑rf /, почти нигде нет. Все решения идут через одно и то же ревью, с одними и теми же сроками, в одной и той же очереди. И раз в полгода кто‑то делает rm ‑rf / в карьере или в команде.

Сверхинтеллект не может управлять через ручные решения — всегда должны быть правила, иначе издержки и риски растут по экспоненте

Вы менеджер продукта. Команда разработки согласилась, что фичи не идут в релиз без тестов. Это правило.

В середине квартала приходит руководитель на уровень выше: «Эту фичу нужно выкатить к понедельнику. Тестов сделать не успеваем. Это исключение, один раз».

Вы уступаете. Правильно ли? На эту конкретную фичу — возможно, да. В конкретном квартале — может быть, оправдано. Но посмотрите, что происходит с правилом.

Вся команда теперь знает, что правило «фичи с тестами» отменяется, если сверху хорошо нажать. Через три недели приходит руководитель отдела дистрибуции/внедрения: «Клиент требует к четвергу». Через две недели — маркетинг: «К запуску кампании». Через месяц тесты пишут только на то, что совсем не горит. То есть почти никогда.

Вы не отменили правило. Вы просто показали, что оно отменяемое. В нашей среде это — одно и то же.

Единственный ответ — правило, которое у вас нет полномочий отменить. Не «я решаю для каждого случая», а «у нас релиз без тестов не выпускается, и я технически не могу подписать». Это выглядит как утрата гибкости. На самом деле — это единственный способ сохранить правило в среде, которая учится на каждом вашем решении.

Распожаризация невозможна, пока работают поджигатели

Полгода назад я впервые за почти десять лет полностью провалил учебный поток. Удивительно, но участники меня всё равно искренне благодарили за нанесенную пользу. Вот только то, что сдерживает даже сверхинтеллект, осталось в силе.

Включая в работу новый коллектив, я привычно решил обучить их методам рациональной работы. Поэтому начал осваивать с ними руководство по распожаризации. Дальше вводного занятия мы не смогли пройти — у всех пожары в рабочих задачах, на освоение нового нет ни физических, ни интеллектуальных, ни моральных сил.

Всех участников объединило одно. Из памятки по факторам работоспособности у всех на крайние низких значениях был сон ^[2]. Обменялись друг с другом идеями и приемами, уделили внимание ^[3] улучшению сна ^[4]. Все отметили улучшение общего состояния, снижение стресса ^[5], повышение работоспособности. И за это были благодарны. Но дальше направили свои новые силы на бег вокруг пожаров.

Тогда я этого не понял. Если у вас всё горит, то может быть стоит потратить силы на то, чтобы не допускать пожаров? Но теперь я осознал, что руководство по распожаризации отвечает на 1 и 3 теоремы выше, нащупав часть математического оптимума. 

Но при этом упускается критически важная часть реальной жизни — распожаризация невозможна, пока работают поджигатели

Мы читаем умные книги. Смотрим крутых практиков. Внедряем сложные системы управления проектами. Настраиваем учет задач и времени. И при этом работаем в организациях, которые требует от нас нарушения всех трёх ограничений одновременно.

Вот почему тайм-менеджмент не помогает. Он не трогает корень.

Вот почему рост навыков не снижает нагрузку. Потому что система устроена так, что чем вы компетентнее, тем больше на вас сбрасывают — а ограничения остаются нарушенными.

Если ты такой умный, то как не работать на износ?

Если ты в бочке с серной кислотой, то тебе не поможет отказ от собственной токсичности. В окружении поджигателей невозможно оставаться той самой собачкой из мема. Разве что с тем же самым продолжением, которое обычно не показывают.

Идеального решения нет. Но можно облегчить себе жизнь уже с завтрашнего дня. Три простых действия, которые разгрузят наш с вами пока ещё не сверх, но всё‑таки интеллект ^[7].

Опишите на бумаге три полосы «скоростей» решения. Для каких типов решений вы сознательно не реагируете в первые сутки. Не как «я молодец и терплю», а как осознанная политика. Тут как с защитой от мошенников (что телефонных, что магазинных) — если требуют принять решение здесь и сейчас, то значит пытаются манипулировать.

Как говорит мой знакомый безопасник: когда от меня требуют принять решение, то думать о нём я начну не раньше завтрашнего дня.

Заведите вторую очередь — для необратимых решений. Они не идут в общем потоке. Они ждут отдельного окна. Пятница, 10:00–12:00, только необратимые. Что делать, если там уже новые пожары? Горели вчера, будут гореть завтра. А в это окно вы занимаетесь важным. Каждую неделю. Защищайте свое право на подумать.

Это как с капиталами. Копим их годами и десятилетиями. Растратить можно за один вечер в казино или на бирже. Поэтому важнее не принять одно фатальное решение, чем принять десять обратимых.

Найдите три решения, которые вы принимали больше трёх раз. Напишите правило. В следующий раз применяйте его без пересмотра. Вас убеждают, что правило устарело и его нужно поменять? Хорошо, это задача другой скорости. На неё должно быть выделено отдельное время и не раньше, чем через 48 часов.

Честно — это не спасет, но даст 20–30% облегчения. Корень проблемы в «чайка менеджменте» и бесконечном тушении кризисов. Но обозначить настоящую проблему — не половина решения, но начало пути к реальным изменениям.

Сверхинтеллект тоже будет перерабатывать в среднем менеджменте средней российской организации

В прошлую пятницу я утвердил ещё один MVP в Figma. На выходных отдыхал. Даже не заглядывал в рабочие чаты. Никто не сгорел и не умер.

Нет, я не победил систему и не превратил её в бочку с вином. Но перестал растворяться в ней.

Задачи‑пожары прилетают всё так же часто, но решаются в порядке «скоростных очередей». И знаете что? За прошлую неделю только одна неожиданная задача требовала реакции в течение трех часов. 12 были распределены на следующие дни. 7 и вовсе ушли в мусорку, стоило отложить их на пару дней.

Коллеги и начальство знают, что если я сказал, что решение будет принято в четверг вечером, то бессмысленно требовать от меня ответа раньше, чем в четверг 17 часов. Это мое окно особо важных решений — четверг с 14 до 17. Даже под угрозой увольнения я сохранил правило. Работать продолжил. Это отдельная история.

Потому что даже сверхинтеллект выгорит в среднем менеджменте средней российской организации. Не потому, что он не имеет степени MBA или не успел овладеть практиками PMBOK 8. Потому что такая среда. Потому что он эффективен и на нём будут ездить, пока не сломают. Потому что учитывать ограничения заинтересован сотрудник (мы с вами), а не организация.

Поэтому теперь в моей очереди работ на первом месте стою я. И учитываю свои ограничения, которые не сможет преодолеть даже сверхинтеллект.