Пять типов лидеров цифровой трансформации

Эта типология родилась сама собой, когда я работал над стратегическим фреймворком DTaaS — Digital Transformation as a Service.

В процессе подготовки материалов я поговорил более чем с 50 лидерами цифровой трансформации разных российских компаний. Я видел, как они представляют цифровизацию, о чём говорят, какие слова используют, что считают достижением, чего опасаются и как относятся к новым идеям. Всё это постепенно записывалось, сопоставлялось и складывалось в повторяющиеся образы.

Затем начался второй этап. Я возвращался к этим же и другим руководителям уже с самим фреймворком: показывал разработанный подход, спорил, доказывал и проверял его на прочность. Меня настойчиво пытались поймать на противоречиях и найти слабые места — но конструкция выдерживала.

Именно в процессе этих разговоров я увидел пять устойчивых типов лидеров с принципиально разным отношением к цифровой трансформации. В самом фреймворке DTaaS им посвящён отдельный слайд. Но со временем мне захотелось подробнее рассказать об этой классификации — потому что за каждой из пяти фигур стоит не абстрактная модель, а узнаваемый управленческий образ.

У каждой цифровой трансформации есть лидер. Но далеко не каждый руководитель, оказавшийся во главе цифровизации, действительно готов к трансформации.

Различие между пятью типами лидеров определяется не столько знанием технологий, сколько отношением к изменениям. Один уверен, что технологии ему вообще не нужны. Другой создаёт видимость цифрового движения. Третий допускает развитие, но только внутри уже построенного им ИТ-мира. Четвёртый готов менять саму компанию. Пятый вообще может оказаться не человеком.

Нецифровой лидер

Нецифровой лидер искренне считает, что способен добиться результата без всякой «цифры». Он полагается на собственный опыт ^[1], волю, интуицию ^[2], личный авторитет и умение управлять людьми вручную.

Технологии для него не источник новых возможностей, а дополнительная обуза. Если акционеры, рынок или государство потребуют цифровизации, он, вероятно, согласится. Но будет делать это по принуждению, осторожно и минимально: только проверенные решения, понятные результаты и почти никакого риска.

Его внутренняя позиция проста: «Я и без этого умею управлять». Поэтому цифровизация при таком руководителе возможна, но происходит скорее вокруг него, чем благодаря ему.

Лидер цифровой имитации

Лидер цифровой имитации уже говорит на правильном языке. Он выступает на конференциях, использует модные термины и охотно рассказывает рынку об успехах компании.

У него всегда есть два-три дежурных кейса — небольшая цифровая витрина, позволяющая показать, что в компании что-то происходит. Эти кейсы годами кочуют из презентации в презентацию, создавая образ непрерывной трансформации.

Но за витриной часто нет системных изменений. Приоритеты постоянно меняются, акценты перескакивают с одной модной темы на другую, вслед за ними перестраиваются команды. Сегодня компания строит экосистему, завтра внедряет искусственный интеллект ^[3], послезавтра объявляет себя платформой.

Форма начинает преобладать над содержанием, а публичная активность подменяет реальное изменение бизнеса. Внешне компания выглядит современной и динамичной, но внутри продолжает жить по старым правилам.

Лидер цифровой репликации

Третий тип гораздо сложнее. Это, как правило, сильный ИТ-руководитель или автоматизатор, которому поручили цифровую трансформацию.

Он не отрицает технологии и не имитирует деятельность. Наоборот, за его плечами могут быть серьёзные проекты, крупные информационные системы и хорошо выстроенное ИТ-хозяйство. Проблема заключается в другом: он смотрит на цифровую трансформацию как на продолжение автоматизации.

Автоматизация и информатизация повышают эффективность существующего бизнеса. Цифровая трансформация предполагает переход к новому типу бизнеса: появление новых продуктов, сервисов, каналов, платформ, моделей управления и способов создания стоимости.

Когда к лидеру цифровой репликации приходят с новой идеей, он отвечает:

«Мы это уже делаем».

Предлагают новый клиентский сервис — он показывает существующую информационную систему. Говорят об искусственном интеллекте — он вспоминает ранее внедрённый аналитический модуль. Предлагают цифровой продукт — он находит похожую функцию в действующей архитектуре.

Он не обязательно неправ. Отдельные элементы действительно уже могут существовать. Но его ответ превращает новое в разновидность старого и тем самым лишает идею трансформационного потенциала.

Такой руководитель — цифровой консерватор. Он готов двигаться вперёд, но только внутри собственного ИТ-государства: сложившейся архитектуры, привычного круга поставщиков, действующих систем и понятных ему подходов. Новые идеи он воспринимает не только как возможность, но и как вторжение на свою территорию.

Поэтому цифровая трансформация постепенно сводится к цифровой репликации: существующие процессы и управленческие практики переносятся в новые системы, но сама модель бизнеса не меняется. Компания становится лучше автоматизированной, однако не становится по-настоящему другой.

Лидер цифровой трансформации

Лидер цифровой трансформации понимает принципиальную разницу между улучшением существующей компании и созданием компании нового типа.

Для него технологии — не цель и даже не главный предмет внимания ^[4]. На первом месте находятся личность, soft skills, скорость принятия решений, устойчивость к риску и способность действовать в условиях неопределённости.

Он не защищает существующую архитектуру только потому, что когда-то её построил. Не замыкается на привычном круге вендоров. Ищет идеи как внутри компании, так и за её пределами, допускает открытые решения и готов пересматривать собственные достижения.

В случае успеха он смотрит в окно — на команду и обстоятельства, которые помогли победить. В случае неудачи смотрит в зеркало — на собственные решения и ответственность.

Это не начальник, наблюдающий за трансформацией сверху, а играющий тренер. Он участвует в изменениях сам и готов менять не только компанию, но и себя.

Цифровой лидер

Пятый тип принципиально отличается от всех предыдущих. Цифровой лидер — это уже не человек. Такого пока не создали.

Это сложный интеллектуальный объект — модель, способная соединить знания и компетенции из множества совершенно разных предметных областей. Она сможет одновременно работать со стратегией, финансами, технологиями, поведением ^[5] людей, рисками и огромными массивами данных — сопоставляя то, что не способен удержать в поле внимания ни один человек.

Вероятно, такой лидер не станет полностью заменять людей. Напротив, он будет привлекать их к решению конкретных задач, использовать человеческий опыт, интуицию, волю, эмпатию и другие качества, которыми сам не обладает. Но собирать эти способности в единое целое, определять направление движения и играть ведущую роль будет уже он.

Возможность появления такого лидера одновременно притягивает и пугает. Когда виртуальный ассистент «Афина» спросила Владимира Путина, сможет ли искусственный интеллект стать президентом, он ответил: «Надеюсь, что нет. Во всяком случае, пока».

Именно поэтому цифровая трансформация начинается не с платформы, облака или искусственного интеллекта. Она начинается с честного ответа первого лица компании на вопрос:

Я действительно готов создать новый бизнес — или хочу с помощью современных технологий сохранить привычный мне мир?

Материал развивает классификацию из стратегического фреймворка DTaaS на Businessology ^[6].

Высказывание Владимира Путина приведено по сообщению Интерфакса от 4 декабря 2020 года ^[7].