Карьерный рост аналитика: что сделать, чтобы перейти на следующую ступень и что изменится с приходом ИИ

На связи Анна Куделина — заместитель технического директора РТЛабс по аналитике.

Пять лет назад я написала статью, как подготовиться к собеседованию на позицию системного аналитика ^[1]. Она пользовалась большим спросом: 130 тысяч читателей и 263 сохранения, её публиковали в профессиональных сообществах. Мне потом написали несколько человек с отзывом о том, что статья помогла им стать аналитиком или перейти на новую ступень. Я сделала вывод, что формат передачи своего накопленного опыта ^[2] по росту в карьере полезен, и решила сделать статью-продолжение.

За 6 лет в РТЛабс я прошла вертикальный путь от стартовой должности системного аналитика до руководителя аналитической функции всей компании. На этом пути менялись задачи, ответственность и способ думать. На своём опыте я теперь знаю, где именно спрятаны подводные камни, из-за которых люди застревают.

Если в первой статье речь шла о том, как аналитиком стать, то здесь — о том, что делать дальше.

Куда вообще можно расти

Чтобы не было холивара в комментариях о терминологии, синхронизируем словари.

Выделяют 3 способа карьерного роста: горизонтальный, вертикальный и диагональный. Но в разных источниках их представляют по-разному. Я провожу водораздел по трём критериям:

• меняется ли функция, например маркетинг на аналитику или разработку

• меняется ли домен, например fintech на edtech или medtech

• растёт ли уровень, грейд или должность

Вертикальный рост — классический рост по иерархической лестнице. Внутри него возможны:

• экспертный трек: аналитик → старший → ведущий → эксперт. Или trainee → junior → middle → senior → lead. С каждым новым уровнем растёт сложность задач, автономность, вес вашего слова в спорных решениях. Вы по-прежнему делаете аналитику руками, просто делаете её лучше предыдущих уровней

• управленческий трек: вы отвечаете уже не за свои задачи, а за то, как работают другие. После синьора — лид, дальше руководитель направления, затем отдела и так далее

Горизонтальный рост — вы расширяете арсенал своих навыков и знаний, но роста по вертикали нет, а уровень ответственности сопоставим. Например, бизнес-аналитик меняет роль на системного аналитика, осваивает анализ данных или меняет домен.

Диагональный рост — меняется и функция, и позиция. Например, вы перешли в другую роль с повышением.

Кстати, про наш вариант горизонтального и диагонального роста, академию системных аналитиков, я подробно рассказывала на «Хабре» ^[3]. Почитайте, если интересно, как коллеги из других ролей переходят в аналитику и получают новый трек развития.

Далее в статье обсудим вертикальный рост.

Каждый вид карьерного роста предполагает свою траекторию развития

Лестница вертикального роста

Вертикальный рост в аналитической роли в РТЛабс состоит из 7 ступеней:

• аналитик

• старший аналитик

• ведущий аналитик

• эксперт-аналитик

• руководитель направления аналитики

• начальник отдела аналитики

• заместитель технического директора по аналитике

Пока вы растёте от джуна до синьора, вы всё лучше исполняете свою работу. Возьмём для примера типичную работу системного аналитика — проектирование какого-то ИТ-продукта. Например, интернет-магазина.

Если вы джун. Вы способны спроектировать отдельную фичу «Оформление заказа», но при этом нуждаетесь в помощи. Например, в полноценном задании: что именно от вас ожидают, в какой последовательности выполнять и в каких форматах, с использованием каких инструментов.

Постановка задачи для вас может выглядеть так:

• «собери требования из таких-то источников»

• «оформи по вот такому шаблону»

• «проверь по вот таким критериям»

• «передай на ревью такому-то сотруднику»

Архитектурные решения вы принимаете не сами. Ваш результат работы в обязательном порядке проходит ревью. Вы действуете по инструкциям и примеру более опытных коллег. Единолично принять решение вы не можете, так как вам не хватает насмотренности и способности оценивать риски.

Пропуск на следующий уровень — опыт и та самая насмотренность. Делайте как можно больше разнообразных задач, наблюдайте за принимаемыми решениями, причинами и их последствиями, изучайте, как всё устроено и взаимосвязано.

Если вы мидл. Вы уже знаете принципы и методологию аналитической работы, алгоритмы и шаблоны вам не нужны, но вы их придерживаетесь. Вы можете от и до спроектировать фичу или модуль системы. Вы более автономны, предлагаете хорошие идеи, но всё ещё не можете принимать решения единолично. Результат вашей работы по-прежнему нуждается в полноценном ревью более опытными коллегами.

Пропуск на следующий уровень — инициатива и ответственность. Забирайте себе кусочки продукта и формируйте экспертизу. Ведите по ним базу знаний и передавайте свой опыт и знания коллегам. Продолжайте расширять ИТ-кругозор, пробуя разные технологии и подходы.

Если вы синьор. Вы уже отвечаете и за решение, и за результат, должны продумывать риски и зависимости. Вы владеете несколькими зонами ответственности внутри продукта, где ваше мнение — одно из ключевых. Вам не нужно много информации на старте работы, вы сами умеете её добывать и выстраивать работу так, чтобы удовлетворить потребности ^[4] всех стейкхолдеров. Вы обучаете коллег, помогаете им принимать решения, проводите ревью их работы.

Пропуск на следующий уровень — эффективная организация своей работы и работы коллег. Для этого выдвигайте свои идеи по поводу правил, методологий и стандартов.

Что меняется на руководящих позициях

На руководящем уровне вы начинаете создавать правила, по которым работают другие люди. Я расскажу про опыт РТЛабс, но стоит понимать, что тут отличия строятся на уровне компаний.

У нас три уровня руководителей функций аналитики. Принципиальных отличий между ними меньше, чем кажется. Все отвечают за качество и эффективность аналитики, но в разных масштабах — в рамках команды, блока и компании. Соответственно, отличается уровень принимаемых решений.

Наша компания производит ИТ-продукты. Поэтому есть производственные процессы, в которых задействованы разные роли, в том числе аналитики. Как работают аналитики, что мы считаем качественной аналитикой и как мы достигаем эффективности в наших процессах — это и есть зона ответственности руководителей функции.

Инструменты такого руководителя: стандарты, правила, методологии и инструкции в духе «как именно сотрудники определённых ролей должны делать свою работу, чтобы мы достигали поставленных целей».

При этом компания не живёт в вакууме: правила игры на рынке меняются постоянно, компания должна быстро к ним адаптироваться. Поэтому мы не можем придумать все законы работы один раз и закрепить их на десятилетия. Гибкость достигается за счёт итераций улучшений и рефлексии по результатам. Наладили что-то в одном процессе, оценили результат, пошли думать, что делать дальше, и сверяться с обстоятельствами.

Таким образом, работу руководителя глобально можно разделить на 2 пласта:

• первый — про развитие аналитической функции. Нужно разрабатывать и реализовывать инициативы, помогающие компании достигать своих целей. Например, спроектировать и запустить процесс ревью артефактов работы, организовать качественную продуктовую базу знаний и её актуализацию, внедрить новые технологии в работу роли

• второй — про поддержку существующих процессов и стандартов. Это то, что помогает аналитической функции ежедневно функционировать. Например, найм и адаптация сотрудников, 1—1, организация повышения квалификации и роста сотрудников, мониторинг и оценка эффективности внедрённых инициатив

Чем в целом занимаются руководители функции, разобрались. Давайте теперь проведём водораздел по уровням.

Лид аналитики в кросс-функциональной команде

Кто это. Играющий тренер. В большинстве случаев формально это ещё не руководитель и у него нет подчинённых. Это линейный сотрудник производственной команды: он и сам делает аналитику, и помогает остальным. Обычно самый опытный человек в команде — тот, к кому пойдут за советом первым. Но всё-таки это уже переходная роль из линейного сотрудника в руководителя.

За что отвечает. Формально — ни за что сверх своих аналитических задач. Ответственности за аналитику в команде у него нет. Фактически он помогает руководителю кросс-функциональной команды закрывать всё, что связано с аналитикой: декомпозировать входящие задачи, распределять нагрузку, оценивать качество документации, проводить ревью, участвовать в собеседованиях, онбордить новичков, обучать коллег и писать инструкции. Точный список задач от команды к команде отличается, все решается по текущим потребностям.

Горизонт планирования. Спринт. Вопросы решаются в моменте и по запросу: сам он ничего не планирует и напрямую за результат других аналитиков не отвечает.

Как им становятся. Сверху такого лида не назначают: человек вырастает внутри команды и по согласованию с руководителем берёт на себя дополнительную ответственность. Момент, когда это происходит, обычно фиксируют задним числом: сначала к нему уже полгода ходят с вопросами, и только потом это как-то называют.

Пропуск на следующий уровень. Делегирование и шеринг своей экспертизы. Часто эксперту сложно перестроиться, он продолжает забирать сложные задачи себе. Так команда не растёт, лид аналитики превращается в узкое горлышко, а весь контекст оседает в одной голове. Часто такого специалиста не повышают как раз потому, что он незаменим как эксперт. Поэтому важно отпустить позиционирование себя как единственного, кто всё знает и способен решить любую задачу. Но в этом и заключается сложность роста.

Лид в блоке

Кто это. Начальник отдела аналитики. Здесь заканчивается «помогаю» и начинается «отвечаю».

За что отвечает. За результат, сделанный руками других, и не на словах: KPI привязаны к тому, как работает аналитическая функция во всём блоке. Соблюдение стандартов, метрики качества и эффективности — это уже его цифры. Около 15—20 человек в административном подчинении, аналитики из разных продуктовых команд. Принципиальная разница с лидом в команде: ему больше не приносят задачу — он сам решает, что и как делать, чтобы прийти к целевым показателям.

Горизонт планирования. От квартала до года. Это первая ступень, где нужно думать дальше спринта.

Как им становятся. По-разному. У нас есть внутренний конкурс — предпочтение всегда у своего эксперта. Если внутри компании подходящего кандидата не нашли, идём на внешний наём.

Пропуск на следующий уровень. Мыслить результатами компании — об этом я ещё скажу ниже. То, что вы делаете, должно позитивно влиять на показатели компании, которые важны руководству.

Основная сложность в том, что вы отвечаете за показатели отдела, но напрямую на них больше не влияете, ведь аналитику делаете не вы. Ваша работа теперь — создавать среду и настраивать инструменты, чтобы другие хорошо делали свою работу.

При этом спрашивать, если где-то с аналитикой что-то не так и кто-то недоволен результатом, будут с вас. Поэтому решающие навыки, которые надо развивать: делегировать, перестать заниматься микроменеджментом, собирать из отдельных решений систему и научиться работать с целями — ставить их, защищать и понимать, чем вы будете их проверять, достигнуты они или нет.

Лид в компании

Кто это. Руководитель аналитической функции во всей компании. В РТЛабс эта должность называется «заместитель технического директора по направлению аналитики».

За что отвечает. За всё, что связано с аналитикой в компании. Если коротко: у руководства компании не должна болеть голова за аналитику — за это отвечаю я.

Я уже упомянула, что у компании есть глобальный вектор развития, который задают генеральный и технический директора. На его основе, а также на основе наших метрик эффективности и качества функции и обратной связи от руководителей блоков я собираю годовую стратегию развития функции. Дальше вместе с управляющим советом по вопросам аналитики — в него входят начальники отделов аналитики из каждого блока — мы разрабатываем инициативы по достижению наших целей. Например, смотрим, как меняются процессы и стандарты, как аналитика встраивается в общий производственный процесс. Эти инициативы внедряются в работу блоков через начальников отделов аналитики — сотрудников с предыдущей вертикальной ролью.

Горизонт планирования. Год и больше.

Как им становятся. Назначает руководство. Это может быть как внутренний, так и внешний кандидат — это зависит от целей и планов компании в данный момент.

Сложности ступени. Обозначу их, потому что в этой вертикали следующего уровня нет.

Два года назад, когда я вступала в эту должность, генеральный директор сказал мне: «Аня, теперь ты должна мыслить как С-level».

Поэтому эти 2 года я посвятила тому, чтобы отмечать, чем же мышление ^[5] C-level так отличается. Вот несколько моих выводов:

• Про мышление результатами компании я уже упомянула выше, сейчас добавлю конкретики. Любой бизнес существует, пока он экономически оправдан. Соответственно, руководство компании стремится к увеличению чистой прибыли. Делать это можно двумя способами:

• через увеличение выручки — больше или дороже продавать

• сокращение издержек — эффективнее производить то, что продаёшь, или снижать постоянные расходы на поддержание работоспособности компании.

Руководители функций чаще сфокусированы именно на сокращении издержек, потому что напрямую с продажами они не связаны, а вот с эффективностью процессов — да. Пример инициативы по оптимизации одного из процессов моего портфеля я описала в статье про развитие сотрудников ^[3].

• Из пункта выше вытекает, что если на предыдущем уровне допускались цели «сделать / создать / разработать / настроить что-то», то сейчас уже фактом не обойтись. На этой ступени уже нужно измерить сделанное и доказать, что это положительно отразилось на финансовых результатах компании.

  Мои первые презентации содержали много фраз типа «мы будем действовать так-то» — я как будто хотела услышать одобрение тактики. Но на этом уровне тактику выбираю я: никто не будет валидировать мои действия и придумывать вместе со мной, как я добьюсь нужных показателей. Важен вектор и конкретные цели с измеримым результатом, причём связанным с тем, что нужно компании на текущий момент.

• Приходится мыслить как минимум годовыми результатами. При этом все, кто этот результат формирует, живут спринтами, в лучшем случае — кварталами. Вы держите в голове горизонт, которого не видит почти никто вокруг, и переводите его на язык ближайшего спринта — каждый раз заново. Из-за этого приходится держать в голове несколько планов Б на случай, если вектор компании резко поменяется из-за внешних обстоятельств. На предыдущих ступенях план Б нужен для проекта. Здесь — для стратегии целиком.

Готовы ли вы к следующей ступени? Чек-лист ↓

Из аналитика в лида команды. Спросите себя:

• когда коллега приносит вам сложную задачу, вы объясняете или делаете сами, потому что так быстрее

• к вам уже приходят за советом первым — или вы пока только хотите, чтобы приходили

• вас радует, когда чужая спецификация стала лучше после вашего ревью, или только когда ваша собственная получилась идеальной

Если вы выбираете первые варианты ответа, скорее всего, вы готовы к следующей ступени.

Из лида команды в начальника отдела. Здесь вопросы жёстче:

• готовы ли вы отвечать за результат, который делаете не вы

• сможете ли спокойно принимать, что задачу делают не так, как сделали бы вы, — если результат в итоге будет приемлемым

• умеете ли вы объяснить руководству, зачем вам ресурс, но сделать это языком цифр, а не фразами в духе «это неудобно»

• есть ли у вас хоть одна цель, для которой вы заранее знаете, чем будете мерить её достижение

Из начальника отдела в главу функции. Проверка на горизонт:

• можете ли вы сформулировать, что должно измениться в вашей функции через год, и как это связано с тем, куда идёт компания, или с трендами рынка

• готовы ли вы единолично отвечать за выбранный путь достижения целей и за его последствия

• готовы ли вы резко перестраивать весь план работ на год, даже если вы уже половину пути прошли, потому что у компании изменился вектор

• способны ли вы видеть риски на годовом горизонте, определять ранние индикаторы и продумывать пути минимизации задолго до наступления этих рисков

• умеете ли вы оцифровывать ключевые результаты и строить численные прогнозы по влиянию вашей работы на бизнес-метрики компании

Если на большинство вопросов здесь и в предыдущем чек-листе ответ «нет» — это не приговор, а список того, чем стоит заняться на текущей ступени. Эти задачи как раз станут вашим пропуском на следующий уровень.

Взгляд в будущее: что меняет ИИ

Очевидно, что ИТ-отрасль стоит на пороге глобальных перемен. Можно сказать, мы одной ногой уже вступили в новую эту (я про внедрение ИИ). В связи с этим у вас может возникнуть резонный вопрос о том, как это повлияет на лестницу. Давайте посмотрим, что реально имеет потенциал к изменениям, по данным, которые у нас уже есть.

Сдвиг первый: ИИ замещает не роль, а исполнительскую часть работы

Механическая рутина уходит к ИИ — и это не прогноз, а уже видимый тренд. По данным свежего опроса разработчиков (Stack Overflow, 2026) ^[6], 83% специалистов уже используют ИИ-инструменты, а кодинг-ассистенты и агенты стали самым массовым сценарием применения — 66%. Почти три четверти пользуются ими ежедневно, а почти треть активных пользователей — больше 4 часов в день. То есть это не эксперимент «на попробовать», а рабочая реальность.

Сдвиг второй: выигрывают те, кто пересобирает процессы

В свежем опросе McKinsey «State of AI 2026» ^[7] 80% опрошенных говорят о повышении личной эффективности с использованием ИИ, но положительный вклад в EBIT видят только 37% компаний. То есть индивидуальные успехи сотрудников сами по себе не конвертируются в деньги — пока не перестроены процессы. 

О важности перестройки среды говорит и отчёт Google Cloud DORA «ROI of AI-assisted Software Development» ^[8]: возврат от ИИ-инструментов определяет не модель, а качество окружения, в котором она работает. Авторы отчёта советуют закладывать временный спад продуктивности на старте внедрения — это нормально и проходит.

Мы видим, что у ролей неизбежно смещается фокус, и на разных ступенях лестницы по-своему.

Тем, кто исполняет, — аналитикам от джуна до синьора: исполнительской рутины становится меньше, высвободившееся время можно перераспределится туда, где машина пока слаба, — на глубокое продумывание решения, погружение в бизнес-контекст, коммуникации со стейкхолдерами. Плюс появляется навык, которого раньше не было: ставить цели агенту и принимать его результат. Важно умение выстроить критерии, по которым результат можно принять или отправить на доработку.

Тем, кто пишет правила, — лидам, начальникам отделов, главам функций: фокус не смещается, а скорее расширяется, к управлению людьми добавляется управление агентами. Нужно пересобирать процессы под агентов, настраивать среду, в которой получается качественный результат, и управлять рисками, которые создаёт ИИ.

Для руководителя функции это превращается в три конкретных задачи:

1. Передать профессию агентам. В головах экспертов десятилетиями копились представления о том, как выглядит хорошая аналитика. Раньше мы передавали их через курсы, наставничество и ревью. Теперь эти же знания нужно передать агенту, заложить их явно: задать ограничения, стиль мышления и коммуникации, образ идеального результата, описать стандарты выполнения работы, научить пользоваться инструментами аналитики.

2. Не потерять качество. ИИ ускоряет исполнительскую часть, но не отменяет вопроса «а результат-то хороший?». Здесь работают наши же инструменты: стандарты, шаблоны, критерии приёмки, ревью артефактов, только теперь они встроены в поведение ^[9] агента. Никакой слепой веры в качественный результат, нужно строить процессы с фокусом на приёмку.

3. Как развивать аналитиков. Если нижняя ступень перестаёт быть местом, где растят насмотренность, через несколько лет некому станет занимать синьорские и руководящие позиции. Здесь тоже есть подтверждение тренда: 17% опрошенных разработчиков назвали страх потерять навыки причиной избегания ИИ в работе ^[6]. Этот страх ^[10] реален, и его надо снимать осознанным треком развития. Обучение ^[11] меняется, но не исчезает: аналитика теперь нужно учить не шаблонам, а проектированию бизнес-цепочек со встроенными LLM и агентными системами и управлению рисками ИИ.

Главный вывод: изменения уже начались, но бояться их не нужно, надо идти с ними в ногу или двигать их самим. Главные управленческие навыки — задавать рамки и видеть риски на горизонте — остаются теми же самыми, просто объект управления стал шире, теперь рамки задаются не только для людей, но и для агентов.

Надеюсь, эти наблюдения помогут понять, на какой ступени вы сейчас, и построить понятную персональную траекторию до следующей. А если вы уже проходили такой переход — поделитесь в комментариях вашим опытом, что оказалось самым сложным лично для вас?