Почему стратегически важно, чтобы ваш отдел кадров умел играть в го

Всем читателям доброго времени суток! Эту статью я пишу для тех предпринимателей, которые хотят поднять качество работы своего отдела кадров на максимально возможный уровень:‑) Компании со стратегическим мышлением ^[1] не тушат кадровые «пожары», не латают «дыры» сверхурочной работой, не становятся свидетелями массового командного выгорания. Ценности и принципы, скандалы и расследования — ниже по тексту:‑)

Биологическая аналогия

В живой клетке помимо ядра самым важным «органом» (а может и более важным чем ядро) является внешняя мембрана, которая как нейронная сеть классифицирует находящиеся рядом молекулы на предмет того, что нужно ли ее (молекулу) пропускать внутрь или нет. И в зависимости от «умности» мембраны мы можем прогнозировать — выживет ли клетка окруженная вирусами или нет, сможет ли получать качественное «питание». Отдел кадров выполняет такую же роль: принять на работу хорошо работающего сотрудника или дать от ворот поворот сотруднику‑вирусу. Отсюда вывод: здоровый отдел кадров — значит здоровая компания.

RPG-аналогия

В RPG‑играх (Role Playing Game) вам дается возможность подобрать несколько персонажей, с которыми вы выполняете задания, попутно прокачивая команду. Два эльфа лучника, один маг и один воин могут гармонично вынести шайку гоблинов вперед ногами. А 4-е огненных мага ничего с гоблинами не сделают, ибо у них (гоблинов) навык «сопротивление огню». И именно знание сильных и слабых сторон различных фракций персонажей позволяет эффективно проходить игру. Чем не тренировка для менеджера по кадрам:)

Критерии качества обязательны для всех

Теория «разбитых окон» гласит: если игнорировать мелкие нарушения и беспорядок (например, разбитое окно), это создает ощущение вседозволенности и поощряет более серьезные правонарушения, которые со временем могут привести к росту преступности. Один неверно нанятый сотрудник (да хоть таже уборщица — подумайте почему?) может внести разлад в хорошо слаженную команду.

Казалось бы: при чем тут игра Го?

Многие видят в Го просто настольную игру, некое интеллектуальное хобби. Для меня же — это идеальный тренажерный зал для ума HR‑специалиста. И сегодня я хочу подробно обосновать, почему кадровик, сильный игрок в го, обладает неоспоримым конкурентным преимуществом перед своими коллегами. Это не просто совпадение‑переопыление навыков, это — синергия стратегического мышления.

Ниже 7 тезисов, обосновывающих необходимость использования принципов Го в отделе кадров:

Тезис №1 – Стратегия против Тактики: Играем не в «закрытие вакансии», а в «построение команды»

Слабый кадровик мыслит тактически. Он видит пустую клетку на организационной схеме — «вакансию». Его цель — быстро найти «фигуру», которая эту клетку закроет. Он играет в «крестики‑нолики».

Кадровик‑игрок в го мыслит стратегически. Он видит не пустые клетки, а целостную доску — «команду» или даже всю «компанию». Его цель — выстроить связанную, устойчивую и активную структуру. Каждый новый сотрудник — это не просто «закрытая позиция», это камень, который он устанавливает на доску, чтобы усилить свою группу, создать потенциал для будущего роста и ограничить влияние конкурентов.

Как это работает на практике: Вместо того чтобы срочно хватать первого более‑менее подходящего кандидата, я анализирую: как эта новая «группа» (отдел) будет взаимодействовать с другими? Какой «потенциал территории» (рыночные возможности) мы сможем освоить с этим человеком? Укрепит ли он слабые «зоны влияния» (проседающие направления)? Нужно играть на опережение, а не реагировать ^[2] на проблему.

Тезис №2 – Понимание Групп и Синергии: Жизнь и смерть на рабочем месте

В го в основном нет одиночных фигур, есть группы камней. Их жизнь или смерть зависит от связности, наличия «дыхания» и поддержки соседей. Это — прямая аналогия с рабочими коллективами.

Кадровик‑игрок в го видит не просто набор сотрудников, а живые, взаимодействующие группы. Он с первого взгляда определяет: какая команда «жива» (эффективна, мотивирована), какая — «в атари» (на грани выгорания или конфликта ^[3]), а какая — «мертва» (токсична и непродуктивна) и требует «снятия с доски».

Как это работает на практике: Менеджер жалуется на низкую эффективность отдела. Обычный HR начинает вводить KPI или мотивационные программы. Нужно же смотреть на «группу»: где точки разрыва коммуникации («отсутствие связности»)? Есть ли у команды «дыхание» — свобода для маневра и инициативы? Не оказывает ли «давление» со стороны смежного департамента? Я не «мотивирую камни», я меняю структуру их взаимодействия, чтобы группа «ожила».

Тезис №3 – Баланс между Локальными Битвами и Глобальной Войной

В го можно выиграть небольшую схватку в углу доски, но проиграть всю партию, упустив стратегически важный центр. Сильный игрок постоянно сканирует всю доску, оценивая общий баланс сил.

Кадровик‑игрок в го никогда не зацикливается на одном инциденте. Конфликт двух сотрудников — это локальная битва. Важно ее разрешить, но не менее важно понять, как это повлияет на моральный дух всей компании (общую позицию). Увольнение ключевого менеджера — болезненная потеря на одном участке, но ее можно компенсировать усилением других направлений.

Как это работает на практике: Пока отдел борется за «угол» (исполнение срочного квартального плана), я уже думаю о том, как это скажется на «центре» (стратегических проектах компании на следующий год). Нужно помогать руководителям распределять ресурсы так, чтобы тактические победы не оборачивались стратегическим поражением.

Тезис №4 – Искусство Жертвы и Управление Рисками

Одним из самых сложных и глубоких концептов в го является жертва. Иногда необходимо отдать несколько камней, чтобы получить несоизмеримо большую выгоду на другом участке доски — захватить инициативу, построить непробиваемую территорию.

Кадровик‑игрок в го понимает ценность управляемых потерь. Он не цепляется за токсичного, но высокопроизводительного сотрудника, понимая, что его негативное влияние на команду в долгосрочной перспективе обойдется компании дороже. Он готов пойти на временные трудности (поиск замены), чтобы сохранить здоровую атмосферу («силу» всей группы).

Как это работает на практике: Решение о сокращении — это всегда трагедия. Но нужно подходить к нему как к стратегической жертве. Какой «участок доски» (направление бизнеса) мы укрепляем, жертвуя этим «камнем» (позицией)? Приведет ли это в итоге к укреплению всей «позиции» (компании)? Это позволяет принимать взвешенные, а не эмоциональные решения.

Тезис №5 – Чтение Последовательности (Цумэ-го) и Понимание Мотивации

Цумэ‑го — это мысленное проигрывание в уме последовательности ходов: «Если я сделаю так, оппонент ответит эдак, тогда я…». Сильный игрок может просчитывать целые цепочки на 10–20 ходов вперед.

Кадровик‑игрок в го видит причинно‑следственные связи в управлении персоналом. Он не просто тушит пожар (конфликт, увольнение), а анализирует цепочку событий, которая к нему привела. Почему талантливый сотрудник ушел? Это был не один ход (невысокая зарплата), а длинная последовательность: отсутствие ясных целей → неконструктивная обратная связь → потеря мотивации ^[4] → предложение от конкурента.

Как это работает на практике: При разработке системы мотивации ^[5] нужно не просто смотреть на бонусы. Нужно проигрывать в уме: «Если мы введем такой KPI, как это повлияет на поведение ^[6] сотрудников? Не начнут ли они оптимизировать свои действия в ущерб общим целям команды?». Нужно предвосхищать не только действия, но и реакции людей.

Тезис №6 – Тренировка терпения, хладнокровия и эмоционального интеллекта.

В го нельзя паниковать из‑за потери одной группы. Вы учитесь сохранять спокойствие, анализировать ошибки ^[7] и продолжать партию, даже если ситуация кажется проигранной. Это бесценно для разрешения затяжных конфликтов и работы в условиях стресса ^[8].

Как это работает на практике: Сохранение морального духа команды после неудачи. HR должен помочь руководителям переформатировать повестку с «Мы проиграли» (уход ценного сотрудника) на «Что мы вынесли из этого и как мы выиграем в следующий раз?». Запускать программы мотивации ^[9], признавать усилия команды.

Тезис №7 Воспитание стратегического смирения

Го жестоко наказывает за гордыню и уверенность в своей непогрешимости. Вы учитесь постоянно сомневаться в своей оценке позиции, искать скрытые возможности и угрозы. В кадровой работе это означает умение признавать ошибки в подборе и быть открытым к обратной связи. На практике этого не происходит, и мы имеем то что имеем.

Как это работает на практике: Стратегический провал из‑за «идеального» кандидата — найдя идеального кандидата, кадровик пропускают мимо ушей расплывчатые ответы о конкретных методах работы и команде в прошлом. Кадровик может отмахиваються от мнения команды: Если на этапе собеседования с коллегами кто‑то выражает сомнения, их списывают на зависть или непонимание уровня нового сотрудника.

Заключение: Не просто HR, а Стратег

Опытный кадровик понимает, что люди — не винтики. А опытный игрок в го понимает, что каждый камень ценен, но его ценность определяется его местом в общей структуре.

Кадровик, играющий в го, — это не специалист по подбору персонала. Это — архитектор человеческих систем. Это — стратег, который видит компанию как живую, дышащую доску, где нужно не просто расставлять людей, а выстраивать гармоничные, сильные и жизнеспособные группы, способные к долгосрочному развитию и победе в конкурентной борьбе.

Он не заполняет вакансии. Он строит империи из талантов.

И в этой партии, поверьте, у него есть все карты для победы.

P.S. Оффер – куда ж без него :-)

Если вы дочитали до конца статьи и считаете что вашему отделу кадров нужна эволюция ^[10] в кадровой стратегии через игру го — пишите мне ^[11]: обсудим сотрудничество