Что нужно B2B-маркетологу IT-продуктов в 2026 году

Дисклеймер: Этот материал основан на собственном опыте ^[1] в продуктовом маркетинге в сфере ИБ и enterprise ИТ.

Привет! Это Олег, который ушел из аналитиков SOC в продуктовые маркетологи. Сегодня подниму душещипательную для многих тему и поделюсь своим мнением и опытом. Продолжу рассуждать про техническую эмпатию и задамся вопросом: в каком случае B2B-маркетолог должен разбираться в технологиях и что ему важно уметь.

Сейчас для точного позиционирования сложных B2B-решений поверхностного знания продукта и сл��в из разряда «инновационный» явно недостаточно. Конечно, от специалиста по маркетингу не требуют писать код или проектировать продукт — его задача другая. Но если маркетолог решит глубоко погрузиться в технологию — он получит, то самое преимущество, которое сделает его желанным на рынке труда специалистом.

Прежде всего, разбираясь в технологии, маркетолог лучше видит ее сильные и слабые стороны. Он может критически отнестись к описанию: что из характеристик действительно уникально; что только звучит круто, а на деле есть по умолчанию у всех конкурентов. Так пресейл-инженер, перейдя в продуктовый маркетинг, уже будет знать болевые точки клиентов и типичные вопросы, которые задают технические специалисты. Поэтому может заранее встроить ответы на них в материалы, вместо того чтобы просто говорить размытыми красивыми фразами из брошюры. Маркетолог без технического бэкграунда рискует стать «рекламным графоманом» продукта, потому что не чувствует, что важно, а что вторично.

Техническая экспертиза помогает выстроить доверие и с коллегами в компании, и с внешней аудиторией. Команды разработки уважительнее относятся к маркетологу, который говорит с ними на одном языке и понимает нюансы. Взаимодействие в таком случае будет плотнее: инженеры охотнее делятся информацией, привлекают к тестированию еще незапущенного продукта среди потенциальных пользователей, посвящают в детали, которые могут оказаться критичными при позиционировании. В результате у маркетолога появляется больше шансов сделать позиционирование живым и приближенным к реальности. А клиенты (особенно технические директоры и архитекторы) оценят, если в маркетинговых материалах будут заранее учтены ответы на их вопросы про совместимость, безопасность, технологические ограничения. Это сразу повышает кредит доверия.

Когда я пришёл в маркетинг, заметил, как меняется тон беседы с заказчиком, если обмолвиться парой грамотных технических деталей. Собеседник понимает: перед ним не просто рекламщик, а погруженный в сферу коллега, который разбирается. Дальше разговор идет гораздо более открыто и предметно.

Есть и обратная сторона: в технологии важно не утонуть, потеряв свежий ориентир. В идеале маркетолог выступает переводчиком между инженерами и рынком, а хороший переводчик должен уметь быстро перестраиваться, в нашем случае: объяснять на языке клиента то, что хотел сказать PM, биздев, технарь, CISO и т.д. Если глубоко погрузиться в роль технаря, например, разработчика, можно начать мыслить только категориями продукта, забыв язык клиента. Поэтому идеальная позиция — стать «технарем-гуманитарием»: специалистом, достаточно глубоко понимающим технологию в продукте, но способный взглянуть на него глазами бизнеса. Такой герой сможет задать продакту/разработчикам правильные вопросы («почему это важно? как это лучше показать клиенту?») и выловить из полученного океана фактов действительно значимую информацию.

В некоторых сферах IT без технического бэкграунда трудно обойтись. Например, в кибербезопасности, сфере работы с большими данными, промышленной автоматизации — цикл сделки долгий, продукт сложный, заказчики компетент��ы. Поэтому маркетологу, который не понимает терминологию и принципов работы, будет очень тяжело создать материалы, получить одобрение пресейл-инженеров или отвечать на вопросы клиентов. Компании-работодатели это осознают, поэтому всё чаще на позиции продуктовых маркетологов берут бывших инженеров, консультантов, специалистов техподдержки и охотно им платят. Специалист, обладающий сразу двумя компетенциями — предметной и маркетинговой, способен создать самые точные стратегии и точный контент.

Когда я перешёл из инженерной сферы в маркетинг, первые материалы, которые я подготовил, прошли техническую валидацию с первого раза. Почему? Я заранее встроил в контент ответы на возражения, которые чаще всего встречал от клиентов во время технических демо. Общий цикл согласования материалов командой, CPO и другими важными людьми сократился примерно в 3 раза.

Впрочем, если у маркетолога нет профильного образования, это не приговор. Техническую грамотность можно и нужно прокачивать внутри компании: через общение с R&D, чтение документации, обучение ^[3] у экспертов. Хороший продуктовый маркетолог всегда любознателен. Рано или поздно он найдет общий язык с продуктом. Главное — не принимать позицию «я гуманитарий, мне эти ваши термины ни к чему». Сегодня в B2B-маркетинге гибридные специалисты ценятся выше всего. Так что, хотя формально маркетолог не обязан писать код, фактически — чем глубже он разбирается в продукте, тем точнее и убедительнее он выстраивает позиционирование.

Здесь бы можно было написать «пока гуманитарии учат матчасть, поде��юсь с технарями лайфхаками», но нет. Как я говорил выше, каждому, кто занимается продвижением сложного технологического продукта, в первую очередь важно «заговорить с клиентом на одном языке».

«Перевод» для клиента: есть ли универсальные фреймворки

Каждый технический продукт уникален, и универсального волшебного шаблона по переводу с IT-шного языка на клиентский не существует. Но практики выработали ряд подходов, которые помогают упростить сложное и достучаться до клиента. Про инструменты, которыми активно пользуются команды B2B-маркетинга, я писал в других статьях (статья 1 ^[4] и статья 2 ^[5])

Ни один фреймворк не заменит опыта живого общения с клиентами и тестирования коммуникации на практике. Инструменты помогут лишь структурировать мысли, не забыть про важное и сделать из технических терминов что-то ценное. Решающим шагом будет проверка: как реальные люди реагируют на ваши формулировки. Понимают ли они сразу, в чем идея? Какие слова вызывают у них отклик? Поэтому фреймворки хороши в сочетании с эмпатией: вы понимаете, что движет клиентом, а потом подбираете структуру и слова, чтобы его зацепить. В общем, думайте, как клиент, чтобы говорить на его языке. Остальное начнет получаться само собой.

Как не «переупростить»: типичные ошибки

Столкнувшись с задачей «упростить сложный продукт для рынка», многие впадают в крайности. Рассмотрим самые распространенные ошибки ^[6], которых можно избежать с помощью технической эмпатии и здравого смысла:

• Чересчур агрессивное упрощение, искажающее суть. Желание упростить похвально, но важно это делать не в ущерб точности. Нельзя обещать «волшебную кнопку, которая сама всё сделает», если на деле клиенту предстоит внедрение и обучение персонала. Слишком громкие или размытые заявления («повышает эффективность бизнеса в разы») без пояснений и конкретных фактов вызывают недоверие. Упростить — не значит приравнять к фразе «все и сразу». Важно сохранять корректность: сказать, какую конкретно задачу продукт решает. Это будет честно, хоть и прозвучит не так универсально и громко.

• Злоупотребление модными словами и аббревиатурами. Некоторые маркетологи, стремясь сделать речь понятной, наоборот перегружают ее псевдопонятными клише. Термины вроде «цифровая трансформация», «big data», «AI», «экосистема» летают в презентациях, но часто без привязки к конкретике. Когда упрощение превращается в облако модных слов, клиент не выносит ничего, кроме скепсиса. Вместо реальной ценности слышится маркетинговый шум. Лекарство — говорить о решении понятно и конкретно: не «оптимизация бизнес-процессов», а, например, «автоматизированная обработка заказов занимает 2 часа вместо 2 дней». Конкретика бьет по цели сильнее, чем модные термины.

• Неправильные или притянутые аналогии. Приведением метафор тоже нужно пользоваться осторожно. Неудачная аналогия способна запутать сильнее исходного объяснения. Например, сравнение облака с «банком данных» звучит красиво, но может вызвать неверные ассоциации ^[7] (про безопасность, контроль и т.д.). Аналогия должна быть близка опыту аудитории и освещать именно тот аспект, который важен. Хороший подход — протестировать метафору на нескольких людях: что они поняли? Если воспринимают по-разному — от метафоры лучше отказаться или доработать ее.

• Фокус только на функциях вместо пользы. Это типичная ошибка инженеров, делающих маркетинг самостоятельно. В попытке упростить они просто перечисляют функционал в общих словах: «наш сервис хранит данные, сортирует, анализирует, выводит отчеты…». Перечень функций — не то, что зацепит ЛПРа, особенно не технического. Нужно транслировать ценность этих функций: что получит бизнес благодаря тому, что данные будут проанализированы? Может быть, выявит новые точки роста продаж или снизит простои оборудования — вот об этом и надо говорить. Упрощая язык, не забывайте переводить характеристики в выгоды.

• Игнорирование разных сегментов аудитории. Попытка сделать одно сообщение «для всех сразу» редко срабатывает. Если в целевой аудитории есть и технические специалисты, и коммерческие, и топ-менеджеры, единый упрощенный месседж рискует не попасть ни в кого. Например, слоган «Инновационное облачное решение для цифрового бизнеса» — вроде всем немного обо всем, а никого не зацепило. Маркетологи часто боятся иметь несколько версий описания («а вдруг клиенты сравнят и запутаются?»). На деле же грамотная сегментация — залог того, что каждый получает понятное ему объяснение. Это не противоречит цельному позиционированию — основная идея одна, просто акценты расставлены по-разному. Рассмотрим на примере PT Network Attack Discovery (PT NAD):

  Для руководителя	Для специалиста
  Система находит нетипичное поведение [8] пользователей и устройств в вашей сети	Система классифицирует все собранные сессии на группы, используя настраиваемый фильтр. Формирует пороговые значения и, в случае отклонения узла от нормальных показателей, создает алерт

• Полный отказ от технических деталей. Обратная сторона упрощения — выхолащивание продукта. Бывает, маркетологи так стараются быть понятными, что полностью исключают техническую суть: получается набор лозунгов без доказательств. В B2B это опасно: профессиональная аудитория хочет видеть, за счет чего достигается заявленный эффект. Если вообще не показать «внутренности», технические специалисты могут решить, что перед ними пустышка или фантазия. Баланс: в публичных материалах – фокус на кейсах, выгодах, простом описании, но детальная документация, демо и технические данные должны быть доступны по запросу. Ими хорошо подкреплять ^[9] разговор уже на этапе предметного интереса ^[10], чтобы утвердить доверие.

• Отсутствие живого языка и примеров. Скука — тоже враг понимания. Чрезмерно канцелярский, обезличенный тон, перегруженный пассивными конструкциями, усыпит любого.

  Например:

  Фраза, после которой теряется внимание [11]:	Гораздо лучше:
  «Произведено развертывание модулей системы с последующей интеграцией в инфраструктуру предприятия»	«Мы установили систему и связали ее с вашими текущими базами данных. Она сразу работает на ваших процессах».

  Во втором случае есть субъект («мы»), действие («установили, связали»), конкретика («ваши базы, ваши процессы»). Все это удаляет из фразы лишнюю воду и делает ее точной. Не бойтесь говорить на человеческом языке, особенно когда объясняете сложное. Это не упрощение содержания, а улучшение формы подачи.

  Но и упрощая — не упрощайтесь! Сохраняйте уважение к интеллекту ^[12] аудитории, просто помогайте ей сэкономить время. Важно чувствовать грань, где упрощение переходит в уплощение (обесценивание) и не переступать эту черту. Тогда ваше послание будет и доступным, и содержательным.

Кейс непонятого рынка: высокотехнологичный продукт, который оказался «слишком сложным»

Рынок полон историй, когда отличная технология терпела неудачу из-за неверного позиционирования, потому что аудитория попросту не понимала, зачем она нужна. Один из самых известных примеров — проект Google Wave. В 2009 году Google представил революционный по замыслу продукт: комбинацию email, мессенджера, совместного документа и соцсети в одном интерфейсе. Инженеры были в восторге от новаторства, технология опережала время. Однако широкая аудитория встретила Wave прохладно. Почему так вышло?

Во-первых, Google Wave не имел четкого фокуса на конкретной проблеме. Он предлагал «очень много всего сразу», а значит, не отвечал ясно ни на один насущный запр��с пользователей. По сути, команда создала решение, а потом начала искать, какую проблему оно решает (обычно делается наоборот). В бизнес-среде это тревожный сигнал. Действительно, уже через несколько месяцев стало ясно: Wave не решает острую боль ^[13], скорее создает новую сложность. Пользователи отмечали, что им труднее пользоваться новым инструментом, чем старым добрым email и чатами — пусть у них были недостатки, зато понятно, как с ними жить.

Во-вторых, сегментирование аудитории провалилось. Было непонятно, для кого сделан Wave: для корпоративных команд, пользователей или разработчиков. Попытка усидеть на двух стульях привела к тому, что ни бизнес, ни частные пользователи не приняли продукт за «свой». Как писали аналитики ^[14], Wave не был позиционирован под конкретную аудиторию вообще. Для бизнеса он выглядел сырым и несерьезным, для массового рынка — слишком сложным и перегруженным. В итоге новинка так и осталась нишевым экспериментом. Менее чем через два года проект закрыли, признав ошибку.

Этот случай наглядно показывает: без технической эмпатии даже гиганты терпят фиаско. Создатели Google Wave мыслили категориями «классно/необычно» вместо «нужно/полезно». Они вложили кучу функций, но не рассказали простым языком, зачем людям менять привычные инструменты на этот комбайн. Рынок не понял продукт, хотя инструмент работал и во многом предвосхитил будущее (идеи Wave потом реализовали другие успешные сервисы). Причина провала крылась не в коде, а в маркетинговом рассказе о продукте, вернее, в его отсутствии.

Подобных примеров хватает и в российской практике. Талантливые инженеры нередко создают технологически сильные решения, но презентуют их языком спецификаций, упуская ценность для заказчика. Под катом есть парочка примеров.

Маркетинговые посылы в стиле «не имеющий аналогов комплексный продукт для цифровой трансформации бизнеса» не отвечают на главный вопрос заказчика — зачем ему менять привычные инструменты.

До сих пор на рынке часть IT-продуктов так и остается непонятной широкому кругу потенциальных клиентов. Часть продуктов не пережила «период неясности», часть оказалась подкошена более шустрыми конкурентами, сумевшими объяснить пользу. Отсюда вывод, банальный, но необходимый: сколь бы гениальным ни было изобретение, его успех зависит от того, сможет ли рынок его понять и оценить. А это задача грамотного продуктового маркетинга.

IT-маркетолог нового времени (буду так его называть) — это тот, кто одинаково уверенно держит в руках гайку и метафору. Такой специалист понимает, как работает продукт, и умеет объяснить это так, чтобы захотели купить.