Как оценивать компетенции руководителей, чтобы это помогало бизнесу, а не гладило эго

Когда меня зовут «оценить топ-команду», почти всегда слышу одинаковое вступление:

«Мы своих руководителей и так знаем, работаем вместе по 5–10 лет».

Это правда. Знают биографию, стиль общения, историю конфликтов. Но обычно не знают внятно сформулированного ответа на три вопроса:

1. Как именно эти люди принимают решения?

2. Где их поведенческие паттерны усиливают систему, а где создают риски?

3. Что случится с бизнесом, если кого-то из них убрать или сменить роль?

В результате оценка топов либо превращается в ритуал («надо что-то померить»), либо в политический инструмент («подтвердить, что наши лучшие»). В обоих случаях бизнесу от этого мало толку.

Ниже, практический сценарий оценки компетенций руководителей, который опирается на данные и логику ^[1], а не только на «интуицию собственника». Это не теоретическая модель, а выжимка из проектов, в которых я участвую как методолог (в том числе в рамках центра исследования компетенций SkillCode ^[2]).

---

Почему оценка топ-менеджеров чаще всего декоративная

Если свернуть типичные практики до сути, получаются три больших иллюзии.

Иллюзия 1. «У нас всё видно по KPI»

KPI фиксируют факт, но не объясняют, почему так получилось.

Топ может попадать в цифры, потому что:

• вытаскивает всё на себе и работает «ручным режимом»

• живёт на старом контракте или удачном рынке

• держит показатели ценой выгорания команды и саботажа смежников

KPI не отвечают на вопрос:
«Этот человек даёт устойчивую управленческую модель или временный эффект?»

Иллюзия 2. «На таком уровне людей не оценивают, им доверяют»

Чаще всего это означает: про топов говорить неудобно, все завязаны друг на друга, оценки — это потенциальный конфликт ^[3]. Оценка в такой культуре воспринимается как:

• «проверка лояльности»

• попытка передела влияния

• недоверие со стороны акционеров

Парадокс ^[4]: чем выше уровень, тем дороже ошибка ^[5], но тем меньше прозрачности вокруг компетенций.

Иллюзия 3. «Мы и так видим, кто сильный»

Видим — но по внешним признакам:

• кто громче в дискуссиях;

• кто умеет «зайти» к собственнику;

• кто хорошо выглядит на презентациях.

Поведенческий профиль и модель мышления ^[6] при этом остаются «чёрным ящиком». Поэтому человек, который был эффективен в одном масштабе и контексте, спокойно проваливается в другом.

---

Что такое «оценка компетенций топов»

Уберём консультантский язык и оставим прагматику. Оценка компетенций топ-менеджера – это способ ответить на несколько конкретных вопросов:

• Как он думает
  На что опирается: данные, авторитеты, интуицию ^[7]? Видит систему или живёт в локальных задачах.

• Как он действует под нагрузкой и неопределённостью
  Сужает картинку до «потушить пожар» или умеет удерживать контекст.

• Как он ��лияет на людей и процессы
  Строит доверие или управляет страхом ^[8]. Строит систему или подменяет её личным участием.

• Какие паттерны поведения ^[9] уже сейчас создают бизнес-риски
  И на каком горизонте они выстрелят.

Компетенции топа — это не список красивых качеств. Это стабильные паттерны поведения ^[10] и мышления, которые повторяются от решения к решению. Именно их и имеет смысл измерять.

---

Какие данные нужны, а какие мешают

Обычно вокруг топов много информации: слухи, отзывы, 360, результаты старых ассессментов, личные истории. Если всё это просто свалить в один котёл – получится шум. Рабочий набор данных, который даёт опору, можно собрать в три слоя.

1. История поведения в ключевых событиях

Что смотрим:

• вход в кризис и выход из него;

• провальные проекты и реакции ^[11] на них;

• конфликты между акционерами / функциями – какую роль играл топ;

• ситуации, когда ему сопротивлялись или предъявляли жёсткую обратную связь.

Важно описывать не эмоции ^[12] («вёл себя токсично»), а последовательность действий:

• что видел

• что считал ключевым

• какие решения принимал

• чем это закончилось

2. Модель мышления и управленческие паттерны

То, что «глазом» не видно:

• как топ работает с информацией

• замечает ли противоречия или «проваливается» в первый правдоподобный вывод

• насколько подвержен когнитивным искажениям

• как балансирует глубину анализа и скорость решения

Здесь уже не хватает интервью. Нужны инструменты глубинной диагностики ^[2]: психометрические тесты, задачи на критическое мышление, опросники, построенные на поведенческих маркерах, и т.п.

3. Влияние на систему и людей

Сюда попадают:

• устойчивость команд, которые топ собирает (держатся или рассыпаются);

• типовые конфликты вокруг него;

• уровень доверия на разных уровнях (не «любят / не любят», а можно ли с ним решать сложные вопросы без страха).

Что не стоит делать основой оценки:

• анонимные «отзывы» без фактов

• разовые эмоциональные истории

• чек-листы из книг и вакансий

---

Шаг 1. Связать оценку с бизнес-задачей

Типичный анти-паттерн: «давайте кого-нибудь померяем, чтобы было». С этого почти всегда получается ритуал. Рабочий входной вопрос звучит так:

«Какое конкретное управленческое решение мы хотим принять на основании оценки?»

Примеры:

• понять, кого можно поставить во главе нового направления;

• определить, кто в топ-команде является реальным драйвером системы, а кто — риском;

• подготовить компанию к сделке / привлечению инвестиций и разобрать управленческие слабые места;

• сформировать преемственность: кто потенциально может занять роль генерального / операционного директора.

Если на этот вопрос нет ответа – лучше сначала договориться об управленческой цели, а не браться за тесты.

---

Шаг 2. Описать модель успеха в вашей реальности

Ошибка №1 — брать готовую модель компетенций и «натягивать» на любую компанию.

Вместо этого:

1. Фиксируем, что считается успехом для топов в данной системе:
   не только цифры, но и состояние процессов, команды, качества решений через 2–3 года.

2. Выделяем 3–7 топ-менеджеров, которые этот успех уже демонстрировали устойчиво.

3. Анализируем, что у них общего в поведении и мышлении:

   • как заходили в сложные решения;

   • как вели себя в конфликте;

   • как работали с риском;

   • как строили взаимодействие с владельцами и командой.

Результат – модель компетенций под конкретную компанию, а не абстрактный «идеальный лидер». На этом этапе часто полезен внешний методолог: он умеет отделять реальные паттерны от мифов вроде «он просто харизматичный» или «она у нас боец».

---

Шаг 3. Собрать данные по топам в одной системе координат

Дальше нужно перестать обсуждать людей «на языке впечатлений» и перевести всё в общую шкалу.

На практике это выглядит как комбинация:

• глубинной диагностики (психометрия, критическое мышление, эмоциональный интеллект ^[13], управленческие паттерны);

• структурированных интервью по ключевым компетенциям (по единому протоколу);

• контролируемой обратной связи от акционеров, коллег по топ-команде, ключевых подчинённых.

Ключевое слово — структурированность:

• одни и те же вопросы по компетенциям;

• единые шкалы;

• понятные правила, кто и что видит из результатов.

Важно заранее зафиксировать:

• цели оценки;

• что будет сделано с результатами;

• что не будет делаться (например, «это не охота на ведьм и не попытка снять тех, кто неудобен»).

Без этого топы начинают играть в угадывание «правильных ответов» и данные превращаются в пустые слова.

---

Шаг 4. Связать профили компетенций с бизнес-результатами

На этом шаге многие проекты гибнут: компания получает пачку отчётов и не знает, как использовать.

Минимальный рабочий протокол:

1. Для каждого топа отвечаем на вопрос: «Как его текущий профиль проявляется в бизнесе?» Конкретные кейсы: где помог, где сломал систему.

2. Для ключевых компетенций описываем: «Какие риски они создают на ��оризонте 1–3 лет?»

3. Для каждой роли формулируем: «Какие компетенции критичны, какие вторичны, какие допустимы как “дефект” при других сильных сторонах?»

Пример (обезличенный):

• коммерческий директор: высокий результат, сильное влияние, но низкая системность и слабое делегирование;

• на этапе «ручного управления» это работает,

• на этапе масштабирования это превращается в узкое горлышко: всё завязано на него, процессы не растут.

Данные по компетенциям в таком случае помогают не «снести звезду», а:

• уменьшить зону его персональной ответственности;

• добавить в связку операционного управленца с сильной системностью;

• постепенно перевести «звезду» в более стратегическую роль.

---

Шаг 5. Встроить оценку в реальные управленческие решения

Если после оценки не меняется ничего – это был обучающий кейс по имитации деятельности. Где данные о компетенциях реально полезны:

• Найм и назначения
  Кандидата сравнивают не только по опыту ^[14] и харизме, но и по профилю с эталоном роли: где совпадает, где риски.

• Ротации и реструктуризация
  Решения «этого человека лучше переставить» опираются на понимание, где его сильные стороны будут работать на систему, а где ломать её.

• Преемственность
  Формируются конкретные «кандидаты в преемники» с дорожной картой: какие компетенции нужно подтянуть, чтобы они выдержали целевую роль.

• Развитие топ-команды
  Лидеры идут не в абстрактный «курс для топ-менеджеров», а в адресные истор��и: кому работа с конфликтами, кому системное мышление, кому управление влиянием.

---

Когда оценку топов лучше не начинать

Честный список ситуаций, в которых оценка компетенций топ-менеджеров с высокой вероятностью ничего не даст:

• собственник не готов менять управленческую конфигурацию при любых результатах;

• топ-команда — по факту «семья», где бизнес строится вокруг людей, а не вокруг системы;

• культура не допускает открытого обсуждения сильных и слабых сторон руководителей;

• оценка запускается как формальная галочка «для отчёта» перед инвестором или советом директоров.

В этих случаях лучше не строить иллюзий. Это не про инструменты, а про управленческое решение: «мы живём на интуиции и личной лояльности, осознанно принимая этот риск».

---

Вместо вывода

Рабочая оценка компетенций топ-менеджеров – это не про модные модели и не про 100-страничные отчёты. По сути, это всего три шага:

1. Договориться, что в этой компании считается успехом для топа и какие поведенческие паттерны к нему ведут.

2. Честно посмотреть на текущую топ-команду через эту оптику, а не через «нравится / давно со мной / вытащил в 2014-м».

3. Перевести понимание в решения: кого усиливать, кого переставлять, кого готовить, с кем расставаться.

Интуиция собственника никуда не уходит. Но из единственного инструмента она превращается в гипотезу, которую можно проверить и уточнить на объективных данных.

В мире, где ошибка на уровне одного топа может стоить года развития компании, это уже не про «красивую оценку», а про управляемость и выживаемость бизнеса.