Закон дрянных людей, управленческий долг и жена как фактор риска: 12 уроков основателя стартапа

В этом году я завершил историю со своим стартапом – проектом AI writing assistant (рассказывал свою историю тут ^[1]). Она заняла семь лет, мы привлекли $1.5 млн инвестиций, 300 тысяч пользователей, а по итогу я сумел договориться об aqui-hire сделке с компанией-единорогом.

И поскольку конец года – отличное время для подведения итогов – я решил осмыслить этот опыт ^[2] и дать несколько советов тем, кто только собирается или недавно начал работу над своим стартапом. А чтобы сделать материал еще более универсальным, в начале текста я собрал советы и уроки от Бена Хоровица – знаменитого американского продакт менеджера, CEO проданного за миллиард долларов стартапа и основателя крупнейшего венчурного фонда Andreessen Horowitz.

Получилась статья про уроки фаундерам от миллиона до миллиарда (и немного фоток Сан-Франциско).

6 советов на миллиард

1) Хватать ближайшего кофаундера – самая дорогая ошибка

Бен Хоровиц в интервью и выступлениях ^[3] формулирует это прямолинейно: когда ты только стартуешь, тебя трясёт, и есть сильное желание “разделить страх” — быстро найти кофаундера, чтобы стало легче. Но если решение продиктовано тревогой, ты почти гарантированно не проверяешь главное: совместимость под стресс ^[4], ценности, готовность к конфликтам и реальную дополняемость ролей. ^[5]

Почему это фундаментально: кофаундер – это не “помощник”, это второй центр власти. Ошибка ^[6] тут почти никогда не лечится “процессами” – она размножается и усиливается.

2) «Закон дрянных людей»: качество команды неизбежно падает до худшего эталона наверху

Хоровиц описывает явление, которое он называет ^[7] The Law of Crappy People: на каждом уровне (по титулу) качество людей со временем сходится к самому слабому человеку с этим титулом, потому что остальные ориентируются на него как на “минимально допустимый стандарт”.  ^[7]

Он приводит простой механизм: если самый слабый VP всё ещё VP, то директора начинают требовать VP, как только достигли его уровня (или даже раньше) — и планка падает дальше.

Почему это важно: терпимость к слабому/токсичному игроку – это не “одна неприятность”, это снижение стандарта компании.

3) Управленческий долг копится как техдолг – и в какой-то момент приводит к банкротству

В посте Management Debt ^[8] Хоровиц вводит очень точную метафору: менеджмент-долг возникает, когда ты принимаешь удобное краткосрочное решение с дорогими долгосрочными последствиями. Типичный пример – “потом разберёмся” с конфликтом ^[9], ролями, обратной связью, токсичным поведением ^[10], двойной властью (“двое в одной роли”), компенсациями “чтобы не ушёл”, и т.д.  ^[8]

Ключ: долг иногда оправдан, но если ты его не учитываешь, ты в итоге становишься “management bankrupt” — компания начинает терять скорость и адекватность решений не из-за рынка, а из-за внутренних узлов.

Практический смысл: очень многие падения стартапов выглядят как «нам не повезло», но по факту это была расплата за менеджмент-долг.

4) Титулы и повышения — это не HR-украшение, а механизм контроля качества и источник политики

Без дисциплины и критериев поощрения людей включается ^[7] Peter Principle (людей повышают до уровня их некомпетентности) и тот самый «закон дрянных людей».  ^[7]

Хоровиц предлагает мыслить о промо как о механизме сохранения качества на уровне: если требования к следующему уровню не определены и не проверяются, титул превращается в социальную компенсацию, а не в подтверждение компетенции – и тогда политика неизбежна.

Практический смысл: чем сильнее стартап растёт, тем меньше “крутая культура” спасает без ясных правил статуса и роста.

5) «Умный» ≠ «ценный»: самые умные люди иногда оказываются худшими сотрудниками

В тексте ^[11] When Smart People Are Bad Employees Хоровиц проговаривает мысль, которую фаундерам болезненно принять: интеллект ^[12] важен, но эффективность в компании – это ещё и надёжность, работа в команде, ответственность, отсутствие деструктива.  ^[11]

Он приводит типажи, которые часто встречаются именно среди «самых умных»: человек может быть гениальным, но разрушать организацию изнутри (например, превращать любую проблему в доказательство, что «все идиоты», быть хронически ненадёжным, или токсичным). И чем такой человек умнее – тем разрушительнее будет его поведение ^[13].

Практический смысл: фаундеру нельзя «влюбляться в интеллект» и закрывать глаза на поведение. Это почти всегда откладывается в менеджмент-долг.

6) Психология CEO: «Всем наплевать» и «Рынок одного человека»

Два очень «земных» тезиса от Бена, под которыми я готов подписаться лично и которые отлично дополняют друг друга.

(а) Всем наплевать. В тексте Nobody Cares он говорит ^[14] жёстко: когда всё идёт плохо, никому не важны твои объяснения и обстоятельства – ни команде, ни инвесторам, ни клиентам, никому. И энергию надо тратить не на накручивание себя, а на поиск выхода.  ^[14]

(б) Поиск денег – рынок одного человека. Также Хоровиц формулирует тезис о поиске инвестиции: «Это рынок одного человека. Нужно, чтобы согласился один инвесторов – остальные отказы, даже если их десятки, можно игнорировать». Это появляется как в пересказе/заметках a16z, так и в интервью (транскрипте), где он подтверждает мысль и привязывает её к реальному опыту.  ^[15]

Практический смысл: это прямой мостик к настойчивости: “нет” часто означает “не сейчас” — и твоя задача дожимать свой “рынок одного”, не растворяясь в отказах.

Личный опыт: 6 советов на миллион

1.Сооснователи должны жить в стране, где делают бизнес

Мысль запустить стартап на мощном рынке типа США, а самим там не жить для снижения расходов – звучит заманчиво. На практике – если основная команда не находится на основном рынке, или не все ключевые основатели там живут (как было в случае моей компании) – это ведет к проблемам.

Что это значит на практике: Нельзя делать стартап по принципам Кремниевой Долине с людьми, которые здесь не жили и не понимают принципов. Дышать одним и тем же воздухом очень важно, иначе пропасть в менталитете будет только расширяться, вести сначала к недопониманию, потере скорости, а затем и к конфликтам.

2. Эмигрантам лучше делать B2B – много инвестиций поднять сложно, так нужно меньше на рекламу

В 2025-2026 годах экономическая ситуация в мире такова, что надо смотреть правде в глаза – делать успешные «потребительские» продукты, нацеленные на частных клиентов – очень дорого. Реклама стоит дорого – в сфере моего стартапа клики по запросу grammar checking в Google и Facebook могли доходить до $5-7 спокойно. Один из наших конкурентов имел бюджет только на рекламу в Facebook и только в Канаде в размере $1млн в месяц. Тогда как мы за все 7 лет жизни компании сумели привлечь $1.35 млн инвестиций. Конкурировать в таком формате невозможно.

А политическая ситуация и в целом тренд на сворачивание глобализации приводят к тому, что международным командам труднее привлекать инвестиции.

Вывод: более реалистичным выглядит запуск проектов в сфере b2b, где можно сделать первые продажи силами основателей и получить средства на развитие без больших инвестиций. Да, вряд ли это в итоге будет миллиардный бизнес, но вполне хороший актив, который затем можно продать.

3. Брать деньги не у профессиональных инвесторов можно, но готовьтесь к конфликтам

Распространенный совет – не брать денег у непрофессиональных инвесторов. В текущем рынке для основателей-эмигрантов это будет означать отсутствие инвестиции вообще. Поэтому моя позиция такова – брать такие деньги можно, но стоит настроить ожидания.

Скорее всего непрофессиональные венчурные капиталисты будут хотеть больше контроля, меньше свободы основателей, заработок скорее и т.п. Все это будет приводить к конфликтам, если ваша идея – строить стартап по лекалам Кремниевой Долины.

Что это значит на практике: Это не хорошо и не плохо, просто будут конфликты, и к ним нужно быть готовым и морально и физически. 

4. О конфликтах нужно думать сразу: юристы ✅, борд с голосами 50/50 ❌

Пункт, вытекающий из предыдущего. Когда вы только запускаете проект, то хочется скорее бежать вперед, а не думать о возможных разногласиях. «Мы взрослые, договоримся», но конфликт в стартапе – это не исключение, а правило: мало денег, мало времени, высокий стресс ^[16], и каждый сильный спор превращается в борьбу за контроль. Поэтому важно не верить в дружбу как в механизм управления, а строить систему, которая выдержит момент, когда дружба закончится.

Что это значит на практике: конструкция 50/50 (в долях/голосах/борде) — это мина, потому что при разногласии компания парализуется, и никто не может принять финальное решение. Предохранители нужны заранее – роли и зоны ответственности, механизм tie-breaker (нечётный голос/независимый директор/решающий голос CEO), базовые документы и вестинг, чтобы всегда был способ избежать замороженного конфликта, который невозможно решить.

5. Жена/муж — тоже фактор риска. Расставания/переживания всегда не вовремя и бьют по бизнесу

Это неприятная правда: стартап съедает эмоциональный ресурс, а личные кризисы (охлаждение, ссоры, расставание, развод) отбирают его остатки. Когда у тебя внутри пожар, ты начинаешь хуже думать, хуже общаться, хуже выдерживать давление — и стартап получает удар ровно в тот момент, когда ему нужен самый собранный ты.

Что это значит на практике: свою сделку по выходу из стартапа я закрыл на полтора года позже и на более худших условиях, чем должен был. Жена решила, что ей надоело быть женой калифорнийского декабриста – в итоге некрасивая ситуация и развод заняли год, в течение которого показатели компании падали. А еще полгода – поиск и закрытие сделки в условиях упавшей выручки и просевшего рынка.

6. Главное – любые переговоры решает настойчивость: «нет» часто означает «не сейчас»

Фраза – ничего личного, просто бизнес – это правда. Все думают только о себе и своей выгоде. Поэтому отказывают не лично конкретному человеку или команде, а просто люди не могут для себя обосновать, зачем делать сделку именно сейчас именно на этих условиях. Может быть, нужно поменять всего лишь один элемент в уравнении, чтобы сделка начала казаться имеющей смысл.

Что это значит на практике: нельзя сдаваться. Нужно пытаться выяснять причины отказа, работать над их устранением. Задать вопрос вида «Хорошо, а что должно измениться, чтобы вы сказали да?» – хорошая практика, никто за это не осудит. Возвращаться с обновленными предложениями, которые снимают часть возражений – тоже хорошая идея.

Именно так я сделал сделку по выходу из стартапа – сначала нам отказали, но я связался с руководством компании-покупателя еще раз и предложил пусть не покупку, но пилотный проект, решающий одну из их болей. Они впечатлились и вернулись в переговоры.

***

На сегодня все, спасибо за внимание ^[17]! Буду рад вопросам – пишите тут или добавляйтесь в любой соцсети:

• Тредс – Мысли про стартапы ^[18]

• Фейсбук – Продуктовые идеи и кейсы ^[19]

• Инстаграм – Фотки/видосы из Калифорнии и Кремниевой Долины ^[20]

• Телеграм ^[21], если хочется пообщаться

До связи!