Кто в лес, кто по дрова: как и зачем типировать техническую команду?

Мы постоянно взаимодействуем с малознакомыми людьми: в общественных местах, на встречах с клиентами и на работе. Как научиться находить общий язык с каждым собеседником, особенно если он — ваш коллега? Выясняем в этой статье.

Меня зовут Наташа, я тимлид в Selectel ^[1] и управляю большой технической командой. Однажды я поняла, что груминги стали занимать очень много рабочего времени. При обсуждении бэклога кому-то в команде нужно было обязательно рассказать, как эта задача повлияет на бизнес в целом и столько пользы принесет. Другие оценивали работу с точки зрения получения личного опыта ^[2]. Третьи скрупулезно выясняли технические детали разработки. Попытка понять, с чем это связано, привела меня к тестированию команды по DISC — методу, который помогает лучше понимать себя и других. Оказалось, что к любому человеку можно найти подход, если понять стиль его поведения ^[3] и правильно доносить информацию.

Используйте навигацию, если не хотите читать текст полностью:
→ Откуда появилась концепция DISC ^[4]
→ Как проходит типирование по DISC ^[5]
→ Что означают профили поведения людей ^[6]
→ Как работает тестирование на практике ^[7]
→ Как взаимодействуют разные типажи ^[8]
→ Как сформировать команду по DISC ^[9]

История DISC началась в 1928 году, когда американский психолог Уильям Марстон опубликовал книгу «Эмоции человека: нормальные и аномальные». В этой книге он представил концепцию четырех основных типов поведения ^[10]:

• доминирование (D),
• влияние (I),
• стабильность (S),
• сознательность ©.

Марстон разработал тест, который помогал определить, какой из этих типов поведения был наиболее выражен у человека. В 1950-х годах эта концепция начала использоваться в области менеджмента. В 1970-х годах DISC стал популярным инструментом в бизнесе, а сегодня он широко используется в различных сферах, включая подбор персонала, развитие лидеров, управление командами и повышение эффективности работы.

DISC рассматривает стили поведения и предпочтения в поведении. При этом метод не оценивает умственные способности человека (IQ), эмоциональный интеллект (EQ), не является инструментом выявления ценностей человека. Метод не оценивает образование, способности и опыт. DISC не анализирует, например, умение человека понимать свои эмоции ^[11] и управлять ими, реагировать на состояние других людей.

Метод фокусируется исключительно на поведенческих стилях. В рамках метода мы не узнаем, почему наш собеседник раздражается: из-за того, что не умеет управлять своими эмоциями, или потому, что для него в данный момент так проще. Мы просто увидим точки раздражения и по DISC можем купировать конфликт ^[12].

На что влияют критерии метода DISC.

Для использования метода не нужны специальные инструменты или длительное тестирование. Достаточно внимания и небольшого количества базовых вопросов, заданных собеседнику. Обычно типирование можно произвести в ходе небольшого интервью. Нужно задать несколько базовых вопросов.

Реакция на проблемы и вызовы (D)

• Что было самым трудным на проекте за последние четыре месяца?
• Были ли в проекте конфликты и были ли они разрешены?

Взаимодействие с окружающими и влияние на них (I)

• Проще достичь успеха одному или в группе?
• Что лучше: удаленная работа или офис?

Реакция на изменения, перемены (S)

• Тебе нужно время на размышление или можно сразу начать выполнять задание?
• Какие новые идеи и инициативы ты выдвигал в проекте?

Взаимодействие с правилами (С)

• Какие были правила, процедуры, регламенты в нашем проекте? Они помогали или мешали?
• Допустима ли приблизительность или мелкие ошибки ^[13] в работе?

Ответы собеседника на подобные вопросы помогут понять, как он относится к вызовам, к правилам, как предпочитает коммуницировать с людьми, что его мотивирует в работе. У разных поведенческих стилей ответы на эти вопросы будут разными.

Понимание поведения и реакций коллег помогает решать множество задач: это и сокращение времени, потраченного на обсуждение проектов, и предупреждение конфликтов в команде, и работа с мотивацией ^[14] как отдельного сотрудника так команды в целом. Планирование спринтов и задач также значительно упрощается, если руководитель понимает типаж сотрудников и всего отдела.

Допустим, вы провели анализ и выяснили, какой профиль или профили есть в типаже человека. Расскажу о их влиянии на сотрудника подробнее.

D (Dominance) — доминирование
Для человека характерны стремление к контролю, уверенность в себе ^[15], прямой взгляд, лидерские качества. Предпочтителен строгий стиль в одежде. Этот человек — драйвер. Обычно он активен, предпочитает действовать. Нацелен на результат и быстрое решение задач. Часто от него можно услышать вопрос: «Как мы можем решить задачу быстрее?»

I (Influence) — влияние
Такой человек ориентирован на общение, дружелюбен, умеет вдохновлять и убеждать коллег. Он достаточно активен, коммуникабелен, нацелен на получение признания в обществе. Для него характерны открытые позы, яркая одежда, оптимизм. В команде он обычно стремится создать позитивную атмосферу, вдохновляя на совместные действия. Его вопрос: «Кого еще мы можем привлечь к решению задачи?»

S (Steadiness) — устойчивость

Для этого типа поведения характерны терпение, стабильность, практичность и надежность. Человек реактивный, спокойный, уделяет внимание деталям, предпочитает опираться на опыт, часто ищет поддержку своим решениям. Его можно распознать по спокойной походке и тону голоса, комфортной одежде. Характерный для него вопрос: «Как мы можем решить задачу лучше?»

C (Conscientiousness) — сознательность

Для такого человека характерен аналитический склад ума, точность, систематичность. Этот человек аккуратен, может надолго сконцентрироваться на задаче, он стремится к порядку и обычно очень внимателен к деталям. Распознать его можно по сдержанной мимике, аккуратной одежде и осторожному общению. Характерный для него вопрос: «Что нужно учитывать при решении задачи?»

Теперь мы поняли, почему на одни и те же тезисы разные члены команды реагируют по-разному. Но как же это использовать в работе?

У вас тоже есть свой тип поведения. Наверняка вы замечали, что с кем-то из коллег вам проще договориться, а к кому-то приходится искать свой подход.

Если у нас на встрече окажутся руководитель (D) и внимательный к деталям аналитик © с разным мнением по обсуждаемому вопросу, скорее всего, мы получим достаточно напряженную атмосферу. Дело в том, что руководитель не хочет отвлекаться на детали, а для аналитика они имеют ключевое значение. Для доминанта ^[18] важна подача и быстрое решение, а для сознательного исследователя — точность цифр. Это связано с моделью их поведения. При этом два сотрудника с типом С быстро поймут друг друга и договорятся.

В моей практике был случай, когда руководитель команды добивался релиза новой фичи в жесткие сроки, а аналитики, найдя критические ошибки в логике ^[19] за неделю до релиза, не смогли четко донести вводные о проблеме до руководителя. Ситуацию удалось разрешить при помощи условного модератора с типом поведения S, который обеспечил безопасное пространство для участников команды на встрече.

Модератор помог аналитикам кратко и четко сформулировать проблему с фокусом на финансовые последствия в случае релиза, а руководителю он предложил несколько вариантов ускорения исправлений со стороны команды. Участие модератора позволило сторонам услышать боли ^[20] друг друга и сосредоточиться на поиске решения. В итоге релиз был сдвинут на несколько дней, что не сказалось на результатах бизнеса. Логика функционала за это время была поправлена и работала корректно.

Метод DISC позволяет заранее спрогнозировать возможные точки конфликтов в команде и учесть этот момент, например, при подборе сотрудников в команду.

Для эффективного управления командой или комфортной коммуникации в коллективе с каждым типом поведения следует общаться с учетом его стиля. У нас должен быть отдельный план действий для эффективной передачи информации.

Здесь приведена краткая выжимка важных аспектов в коммуникации, которые помогут добавить в общение конструктив и положительное восприятие.

Как мы уже обсудили выше, DISC помогает понять поведение конкретного человека, узнать его мотивацию и найти удобный стиль общения. Если команда подобрана из сотрудников, чьи стили поведения схожи или могут комфортно контактировать, то работа пойдет продуктивнее и быстрее. Кроме того, DISC помогает при распределении задач между участниками команды или между командами в целом.

Например, команде, которая занимается поддержкой существующего технического решения, обычно нужны такие качества, как соблюдение правил и процессов, сложившихся в продукте. И если в команде много сотрудников типа C, она отлично справится с задачами. Если же в команде много представителей типа I, задачи поддержки не будут комфортными, сотрудники быстро выгорят или устанут. Эффективность в этом случае упадет.

Предлагаю вам проверить эффективность метода DISC в своем окружении и поделиться практикой в комментариях!