Инженеры хотят расти, но не обязательно руководить

Инженер предлагает улучшения и хочет решать более сложные технические задачи? Значит, пора готовить его в начальники! Почему профессиональный рост так часто предполагает переход к управлению людьми?

При таком повышении компания рискует потерять сильного инженера и получить слабого руководителя. Человеку нравилось разбираться, почему греется подшипник или не сходится расчет, а теперь его день уходит на совещания и разбор конфликтов в команде. До инженерных задач руки доходят в лучшем случае вечером.

Прошлая статья, «Инженерный штраф: как зарабатывать, оставаясь инженером», ^[1] была о деньгах. Эта — о карьере. Посмотрим, чем инженерно‑технические работники (ИТР) отличаются от других профессиональных групп, что компании предлагают им для роста и как может выглядеть карьера, в которой для следующего шага не нужно обзаводиться подчиненными. А еще — как заранее заметить будущего эксперта и не потерять его.

На какие данные мы смотрим

Я попросил Юрия Шатрова, руководителя практики Digital Assessment в ЭКОПСИ, собрать профиль ИТР по данным теста PiF (Potential in Focus).

PiF оценивает потенциал: как человек будет справляться с новой работой, учиться и адаптироваться к изменениям. В тесте есть задания на мышление ^[2] и опросники о мотивации ^[3] и поведении ^[4]. Они показывают, как человек анализирует информацию, взаимодействует с людьми, стремится к развитию и лидерству ^[5].

Мы сравнили результаты теста за три года в четырех группах: ИТР, руководители на производстве, офисные специалисты и рабочие. Всего в выборке 37 671 человек. Ее состав — на первом графике, а полная таблица результатов — в конце статьи.

Почему инженер говорит «так не получится»

ИТР опережают остальные группы по всем четырем шкалам, но сильнее всего — по критическому мышлению: 62 балла против 50 у офисных специалистов и 45 у руководителей на производстве. Разрыв с офисными специалистами — 12 баллов, ровно столько же отделяет офисных специалистов от рабочих.

Для инженерной работы это ключевая способность: оценивать достоверность исходных данных, проверять допущения и выбирать между техническими решениями с учетом производственных ограничений. Инженер должен объяснить, почему решение сработает в конкретных условиях и какие риски останутся при внедрении.

Поэтому привычное инженерное «так не получится» не стоит сразу записывать в сопротивление. Часто за этой фразой стоят опыт ^[6] и насмотренность: инженер видит ограничение, которое другие пока упускают. Хороший руководитель инженерной команды помогает разложить такое возражение на аргументы и учитывает их, когда принимает решение. Это и есть ключевое отличие руководителя.

Инженер и руководитель: почти зеркальные профили

Если сравнить ИТР с руководителями на производстве, профили выглядят почти зеркально. ИТР выше по критическому мышлению (+17) и скорости мышления (+12), руководители — по мотивации ^[7] к лидерству (+17) и социальному интеллекту ^[8] (+12). Инициативность у обеих групп одинаковая.

Различие профилей повторяет различие ролей. Инженер отвечает за то, чтобы техническое решение было обоснованным. Руководитель организует обсуждение, принимает решение с учетом рисков и добивается исполнения.

При переходе в руководители меняется само содержание работы. Вчера инженер искал причину брака. Сегодня он выясняет, почему вторая смена не вышла на линию и как закрыть план, если стоит пресс. Даже во главе инженерной команды он уже не решает задачи сам, а распределяет их между специалистами и согласует результат со смежниками.

Технические знания нужны и здесь, но результат теперь зависит от умения организовать работу других людей. Как раз здесь ИТР сильнее всего уступают руководителям. Поэтому, прежде чем назначать сильного инженера начальником, проверьте, есть ли у него способности к управлению и хочет ли он этим заниматься.

Предлагать и реализовывать улучшения можно без желания командовать

Только у ИТР мотивация ^[10] к лидерству ниже инициативности: 46 баллов против 55. У руководителей на производстве все наоборот: мотивация к лидерству на 8 баллов выше инициативности.

Представим инженера, который предлагает переделать неудачный узел и готов отвечать за техническое решение. При этом он совсем не хочет распределять отпуска, нанимать людей и разбирать конфликты. Инициатива у него есть, просто направлена она на технику, а не на людей.

Сочетание инициативности и невысокого интереса ^[11] к лидерству — веский аргумент в пользу экспертной карьеры. Компании нужен путь для человека, который хочет браться за более сложную работу и влиять на технические решения без собственного отдела.

Когда компания предлагает сильному инженеру только управление, она фактически говорит: чтобы вырасти, перестань заниматься тем, что у тебя хорошо получается. И при этом жалуется на нехватку технических специалистов. Прежде чем отправлять очередного инженера в начальники, стоит решить, какой его вклад сейчас нужнее предприятию.

Есть ли экспертная карьера за пределами HR‑презентаций

В комментариях к прошлой статье ^[1] читатели сомневались, что экспертная карьера существует где‑то, кроме HR‑презентаций. Ответ дает исследование ЭКОПСИ «Практики работы с ключевыми экспертами», в котором участвовали 177 компаний. Исследование еще не вышло: оно появится со дня на день, и коллеги подробно о нем расскажут, так что следите за новостями. А пока несколько цифр.

В промышленности экспертов так или иначе выделяют 87% предприятий, но официально статус закрепляют только 35%. Среди всех компаний, где экспертов выделяют, у 40% отдельной карьеры для них нет или она существует только на бумаге, а у 25% экспертная карьера уступает управленческой по возможностям, статусу или доходу.

Отсюда и ответ на вопрос из начала статьи. В 35% компаний с экспертными грейдами эти грейды дают меньше преимуществ, чем управленческие. Если начальником быть выгоднее, сильные инженеры идут в начальники.

Экспертная карьера начинается там, где меняются задачи, полномочия и оплата. Если к обычной работе добавили консультации для соседних отделов, а доход и полномочия не изменились, человек получил не карьеру, а дополнительную нагрузку. В 21% компаний статус эксперта так и работает: звание есть, а возможности прежние.

Куда расти Алексею после ведущего инженера

Вспомним Алексея из прошлой статьи. Он ведущий инженер‑технолог: решает сложные задачи, помогает новичкам, предлагает изменения в технологическом процессе. В нашей истории он уже дошел до верхней ступени инженерной лестницы в своей компании. Задач становится больше, а следующего шага не видно. Чтобы заметно прибавить в доходе, ему остается либо стать начальником, либо уйти к другому работодателю.

Конечно, после «ведущего» можно добавить еще три названия, но для Алексея ничего не изменится, если содержание работы и условия останутся прежними. Следующий уровень должен отвечать на простой вопрос: какие решения теперь можно доверить этому человеку?

Можно предложить Алексею такую лестницу:

Алексей остается инженером: подчиненных у него не прибавляется ни на одной ступени. Растет другое — число участков, которые зависят от его решений, и цена ошибки ^[12].

Под такую ответственность нужны и полномочия: право самому инициировать испытания, доступ к данным, голос при разработке технических стандартов. Если каждую мелочь по‑прежнему решает начальник, лестница не работает.

Переход на следующую ступень подтверждают результаты: насколько сложную задачу Алексей закрыл, где действовал самостоятельно, выдержало ли его решение проверку на производстве. Вклад не всегда сводится к проекту по снижению затрат. Надежность связанных систем тоже требует экспертизы, даже если ее эффект в рублях трудно приписать одному человеку.

Остается показать Алексею, какие инженерные роли нужны компании, как в них перейти и что изменится в оплате. Тогда у него появится настоящий выбор между экспертной и управленческой карьерой.

Как заметить будущего эксперта заранее

Статус эксперта компании чаще всего дают за уже доказанное: высокую результативность и развитые профессиональные компетенции (по 70% компаний). Потенциал наращивать экспертизу учитывают только 20%. Для присвоения статуса это логично ^[13]: как и в случае Алексея, уровень подтверждают результаты. Но кандидатов на следующую ступень приходится искать раньше, по потенциалу. Хорошо выполнять знакомую работу сегодня и освоить существенно более сложную через несколько лет — разные задачи.

Главный способ выявлять экспертов — рекомендация руководителя: на нее опираются 80% компаний, а тесты способностей используют 20%. Но строить весь процесс на рекомендации недальновидно: инженер, который умеет решать задачи, не обязательно умеет делать свои успехи заметными. По социальному интеллекту ИТР набирают 47 баллов — меньше, чем руководители (59) и офисные специалисты (56). Сильного, но тихого инженера руководитель легко пропустит.

Выполненная работа показывает, насколько силен инженер сегодня. Экспертный потенциал — справится ли он через несколько лет с задачами сложнее нынешних и сможет ли принимать решения самостоятельно. Мы предлагаем смотреть на четыре признака, каждый из которых связан со шкалами PiF.

1. Работа с новыми сложными задачами

Первый признак — критическое мышление, самая сильная сторона ИТР. Будущий эксперт разбирается в задачах без готового алгоритма: проверяет исходные данные, замечает противоречия, сравнивает объяснения и обосновывает решение.

2. Освоение нового

Второй признак связан со скоростью и открытостью мышления, а также с мотивацией к развитию. Желание расти, интерес к учебе и способность осваивать новое — разные вещи, и путать их нельзя.

3. Мотивация к экспертной работе

Третий признак следует из разрыва между инициативностью и мотивацией к лидерству. Нежелание становиться начальником само по себе еще не означает стремления стать экспертом.

4. Влияние без формальных полномочий

Четвертый признак — социальный интеллект. Как мы видели, у ИТР это слабое место, поэтому инженер с развитым социальным интеллектом заметно выделяется среди коллег. Готовое решение еще нужно объяснить смежникам, согласовать с учетом их возражений и довести до применения, например на соседнем участке. Кто умеет договориться без приказа, тот влияет на решения за пределами воего цеха.

Что нужно, чтобы потенциал сработал

Первое условие — подготовка. Даже вовремя замеченного инженера нужно довести до следующего уровня, и здесь у молодых инженеров появился серьезный конкурент, а у опытных хороший помощник. Типовые расчеты, поиск информации и работу с документацией все чаще забирают автоматизация и ИИ, а ведь именно на этих задачах учились новички. Где теперь молодой инженер научится проверять результат и понимать ограничения метода и что для этого могут сделать вузы и предприятия, возможно разберемся в одной из следующих статей.

Второе условие — скорость. Если инженерное решение месяцами ждет согласований, компания теряет время, которое могла бы выиграть за счет экспертизы инженера. Срок вывода продукта на рынок складывается из всего пути от идеи до работающего изделия, и согласования — такая же его часть, как разработка.

Растят инженеров 12 компаний из 17, удерживают — одна

В исследовании ЭКОПСИ «Лучшие практики стратегического планирования персонала» о выращивании специалистов и инженеров рассказали 12 компаний из 17, об их удержании — одна. Для сравнения: удержание рабочих упомянули семь компаний. О подготовке инженеров говорят охотно, о том, что с ними происходит дальше, — почти никогда.

Подготовка — заметный проект с понятным результатом: партнерство с вузом, инженерная школа, стажировка. А что происходит, когда выпускник перестает нуждаться в постоянной проверке? Участники исследования как раз говорили о дефиците «золотого слоя посередине» — специалистов, которые уже работают самостоятельно, но еще не стали признанными экспертами.

Получается странно: компания несколько лет вкладывается в инженера, а когда он начинает окупаться, ей нечего ему предложить. Теперь он умеет то, за что готовы платить другие. Если он уйдет, компания потеряет большую часть вложенного в его подготовку.

Удерживать инженера нужно до того, как он принесет заявление. Разговор о следующем шаге — какие задачи он возьмет, чему научится и как вырастет его доход — нужен сразу, как только инженер начал работать самостоятельно. Ждать, пока человек станет незаменимым, слишком дорого.

Что в итоге

Инициатива у инженеров есть, и направлена она на сложные технические задачи. Расти для них — значит отвечать за все более масштабные решения. Экспертная лестница дает такой рост, если вместе с задачами меняются полномочия и оплата. Компания, которая предлагает только управленческую лестницу, рискует потерять сильного инженера: либо в кресле начальника, либо у конкурента.

Расскажите, как это устроено у вас

Тесты и опросы компаний показывают картину сверху. Как экспертная карьера выглядит изнутри — какие задачи дают расти, где не хватает полномочий, в какой момент начинаешь смотреть вакансии, — лучше всех знают сами инженеры. Поэтому очень хочется получить информацию из первых рук.

Приглашаю ведущих и главных инженеров на интервью. Хочу понять, как устроена ваша работа, что помогает расти и что мешает двигаться дальше. Интервью в онлайн формате займет около часа. Участники первыми получат результаты исследования. Пишите мне в личные сообщения.

Если вы отвечаете за развитие инженеров в компании и уже строите экспертную лестницу или только думаете о ней, тоже обязательно напишите. Обсудим и обязательно поделимся итогами таких интервью.

Приложение. Результаты PiF по группам

Средние баллы по всем шкалам PiF, на которые мы опирались в статье.

Таблица 1. Средние баллы PiF по профессиональным группам. Источник: ЭКОПСИ