После того как я начал делиться на Хабре опытом построения своего стартапа – почти семь лет работы, $1,35 млн инвестиций и 300 тысяч пользователей – оказалось, что тема людям действительно интересна. Поэтому после небольшой паузы продолжаю. Мы уже обсудили базовые уроки основателя, планирование в условиях полной неопределенности, управленческий долг и психологию управления стартапом.
Сегодня поговорим о финальной части этого пути: как искать стратегический выход, когда стартап жив, но взрывного роста уже нет. За несколько месяцев я собрал базу примерно из 170 потенциальных покупателей и 700 контактов, прошел через дюжину серьезных переговоров, получил ответ на письмо лично от основателя Dropbox, пообщался еще с парой tech-миллиардеров Долины, а в итоге мы с кофаундером получили офферы от компании-единорога.
Ниже – несколько практических уроков, которые я вынес из этого процесса. Поехали!
1. Самое важное – понять, кто может купить
В какой-то момент мой стартап оказался в классическом режиме «зомби»: продукт работает, пользователи есть, выручка капает, но того быстрого роста, ради которого всё затевалось, уже нет. Параллельно это наложилось на личный кризис, и я понял: просто поддерживать компанию еще несколько лет я не хочу и не буду.
Нужен был стратегический выход.
Первым делом я сделал ровно то же, что делал бы при запуске нового B2B-направления: сформулировал портрет идеального покупателя (ICP — Ideal Customer Profile).
Например, одним из наших главных активов был большой опыт разработки расширений для браузера. Поэтому я искал компании, которым важно присутствовать не только внутри собственного сайта, но и на других страницах, где работают их пользователи.
У меня получилось несколько направлений поиска покупателей:
-
Прямые более крупные и успешные конкуренты.
-
Продукты для написания научных статей и эссе – у нас был SDK, который генерировал некоторые интерес в этой нише.
-
Приложения для улучшения продуктивности – один из наших крупнейших b2b-клиентов делал что-то подобное, отсюда возникла гипотеза о возможности сделки.
-
Платформы для работы с клиентами – наш продукт включал функции контроля за стилем общения, востребованность подтверждалась входящими запросами на демо, отсюда еще одна гипотеза.
Для каждого потенциального покупателя я оценивал размер бизнеса и объем привлеченных инвестиций, продуктовую категорию, наличие расширения для Chrome, его качество и главное – какую конкретную проблему мы можем решить.
Особенно полезным оказался Chrome Web Store. Низкий рейтинг и разгромные отзывы у расширения крупной компании – хороший сигнал, что на этом направлении уже есть проблема, с которой можно заходить в разговор.
Практический вывод: ищите не абстрактных богатых корпоратов, способных купить стартап, а компании, у которых прямо сейчас есть проблема, которую ваш продукт умеет решать.
2. Важно не только «кто», но и «что именно»
Компанию покупают, когда это быстрее и выгоднее, чем решать задачу своими силами: можно получить новую технологию, пользователей, выручку или готовую команду.
Примерно тогда Grammarly объявила о покупке Coda. Логика мне показалась показательной: браузерный ассистент сопровождает пользователя по всему интернету, но его легко удалить; рабочая платформа, наоборот, хорошо удерживает пользователя, но за пределами своего сайта исчезает. Вместе эти продукты становятся сильнее.
Соответственно, меня посетила мысль пойти от обратного – если компания типа Grammarly купила Coda, то значит и компания с продуктом типа Coda может купить продукт, похожий на Grammaly – то есть нас. Оставалось лишь найти побольше product management-инструментов, и предложить им пообщаться.
3. Чем больше воронка – тем выше шансы на сделку
Первые 10–20 компаний, которые теоретически могут вас купить, приходят в голову легко. А для получения лучших шансов на продажу нужна широкая воронка контактов. Мне находить компании, похожие на те, что я описал как перспективне, помогал ИИ.
Я задавал ему критерии типа: B2B-сервисы в нишах продуктивности и совместной работы, достаточно крупная или хорошо профинансированная компания, продукту полезно присутствие в браузере, собственного сильного расширения нет.
Затем просил искать похожие компании из смежных категорий, проверял результаты вручную и добавлял подходящие в Google-таблицу.
В итоге база выросла примерно до 170 компаний.
Важный момент – ИИ здесь не принимал решение за меня. Но он сильно расширил поле поиска и находил варианты, о которых я сам мог и не подумать.
Практический вывод: человек задает критерии и логику, AI масштабирует поиск.
4. Самое важное – найти правильные контакты
Следующим шагом было – найти людей, с кем внутри отобранных компаний пытаться вступить в контакт.
Обычно я искал по 3–5 контактов на компанию. По моим представлениям в переговорах о покупках стартапа должны были участвовать плюс-минус эти люди:
-
основатель или CEO;
-
директор по продукту;
-
технический директор;
-
руководитель нужного продуктового направления;
-
в случае крупных корпораций, руководители отделов слияний и поглощений
Так 170 компаний превратились примерно в 700 контактов.
Я не пытался угадать одного идеального адресата, потому что жизнь всегда сложнее планов. CEO может переслать письмо директору по продукту. Технический директор может быстрее остальных понять, сколько времени и ресурсов потребует самостоятельная разработка такой технологии.
Поэтому заходил сразу с нескольких сторон. А иногда метил на самый верх.
Например, написал напрямую основателю Dropbox Дрю Хьюстону. И он даже мне ответил (как ответили потом еще парочка настоящих миллиардеров Кремниевой Долины).
До каких-либо договоренностей дело не дошло, но психологически этот момент меня сильно встряхнул. Между основателем небольшого стартапа и миллиардером из Кремниевой долины иногда нет непроходимой стены и барьеров. Иногда между вами просто одно грамотное письмо.
Практический вывод: не решайте за человека, что вы слишком мелкие, чтобы ему писать. Пусть он сам решит, отвечать вам или нет.
5. Поиск – это процесс, а не одно идеальное письмо
Искать одно волшебное сообщение бессмысленно. У меня работала простая повторяемая последовательность.
Шаг 1. Добавление в LinkedIn. Без сопроводительного текста. Знакомые рекрутеры из Долины подсказали, что так конверсия выше. Объяснение простое: в заметке можно написать что-то, что человеку не понравится. Нет слов — меньше шансов накосячить.
Шаг 2. Сообщение в LinkedIn. После принятия запроса я коротко объяснял, кто я, почему пишу именно этому человеку и чего хочу.
Причем я не пытался маскировать цель письма за словами про «партнерство» и «синергию». Если искал возможность продать компанию — так и писал.
Например, одно из реальных сообщений выглядело примерно так:
Привет! Я основатель AI writing стартапа. У нас есть собственная технология для работы с текстом и браузерное расширение. Сейчас я ищу варианты стратегического выхода для компании.
Пишу именно вам, потому что знаю историю вашей компании и видел, как вы сами прошли через продажу бизнеса. Мне кажется, между нашими продуктами может быть интересная синергия.
Было бы здорово обсудить возможные варианты сотрудничества. А если ничего подходящего не найдется — хотя бы немного узнать из вашего опыта, насколько это возможно.
Можем созвониться на 15 минут?
Мне нравится этот формат еще и потому, что он дает человеку две причины ответить. Первая – потенциальная сделка. Вторая – нормальный человеческий разговор с другим основателем, который проходит через знакомый ему процесс.
Шаг 3. Email. Если через три дня в LinkedIn тишина – находил рабочий адрес через специальные сервисы и писал туда.
Шаг 4. Напоминание. Еще через несколько дней – короткое письмо с дополнительным поводом ответить.
Цель первого сообщения – не продать компанию, а вообще вызвать интерес.
Практический вывод: не пытайтесь запихнуть всю историю компании в первое письмо. Вам нужен ответ, а не подпись под договором.
6. С сомнениями и даже отказами можно работать
До первых встреч все позиционирование – гипотеза. После каждого разговора я смотрел, что вызвало интерес, что насторожило покупателя и на какой следующий шаг он готов. Затем корректировал предложение.
Особенно полезно уменьшать масштаб решения. Покупка компании – это юристы, аудит, деньги и множество согласований. А небольшой пилотный проект согласовать гораздо проще. Причем такой подход может сработать даже после прямого отказа.
Один из самых перспективных потенциальных покупателей в какой-то момент решил не продолжать переговоры. Тогда я написал напрямую руководителю компании и предложил пока не обсуждать большую сделку, а запустить небольшой пилот через наш SDK.
Я: Привет! Мы закончили предыдущий этап переговоров, и с вашей стороны было принято решение пока не двигаться дальше со сделкой. Это вполне понятно. Но я хотел предложить другой вариант: запустить с нами небольшой пилотный проект. Мы как раз выпустили мощный SDK для проверки текста на 30+ языках.
Я уверен, что такая интеграция сможет улучшить бизнес-метрики уже в течение месяца. Можем обсудить это с кем-то из продуктовой команды?
Ответ: Привет, Алекс! А пришли короткий клип с описанием, что ты предлагаешь?
Спасибо!
Я записал видео, и через неделю довольно мучительного ожидания оно было просмотрено. А затем возобновились и переговоры.
Здесь отлично работает принцип Бена Хоровица, знаменитого предпринимателя, инвестора и автора книги «Легко не будет», который он применяет к привлечению инвестиций – «рынок одного». Если двадцать инвесторов сказали вам «нет», это еще не означает, что раунд не состоится. Нужен всего один, который скажет «да», – и предыдущие отказы уже ничего не будут значить.
Хоровиц писал именно о привлечении денег, но при поиске покупателя эта логика работает так же.
Практический вывод: «нет» одному варианту не всегда означает окончательное «нет». Иногда достаточно уменьшить следующий шаг или изменить предложение. А если конкретный покупатель все равно откажет – продолжать искать того самого одного, который скажет «да».
Вместо заключения
До этого опыта мне казалось, что выйти из стартапа – это что-то из мира, где я никогда не окажусь. На практике все оказалось гораздо привычнее:
портрет покупателя → предложение → поиск компаний → поиск нужных людей → письма → созвоны → обратная связь → корректировка предложения.
Только вместо подписки на сервис ты продаешь технологию, команду и накопленный годами опыт.
За несколько месяцев по этой схеме я собрал базу из 170 потенциальных покупателей, нашел около 700 нужных людей и дошел примерно до 12 серьезных переговоров. А нужен в итоге был всего один результат.
И самая наглядная иллюстрация всего процесса для меня до сих пор проста: я нашел контакт основателя Dropbox, написал ему обычное письмо – и он ответил. Нашел email основателя другой компании-единорога, написал, получил отказ, подумал и вернулся с другим предложением – и в итоге все сошлось.
Всего-то и нужно было – придумать, кому предложить, что предложить, а потом не сдаваться после отказов.
***
На сегодня все, спасибо за внимание! Буду рад вашим вопросам в комментариях – пишите тут или добавляйтесь в соцсетях:
-
Тредс – Мысли про стартапы
-
Фейсбук – Продуктовые идеи и кейсы
-
Инстаграм – Фотки/видосы из Калифорнии и Кремниевой Долины
-
Телеграм, если хочется пообщаться
До связи!
Автор: alexlash
