Ключевые принципы процессного подхода

Материал подготовлен для будущих студентов курса «BPMN: Углубленная практика».

Я многие годы работаю в процессной теме, и как консультант, и как руководитель внутреннего процессного подразделения, и в этой статье я решил в краткой и максимально структурированной форме рассказать, что же такое процессный подход.

Процессное регулирование (Process Governance) на уровне организации

Если кратко, то можно определить процесс, как последовательность операций, выполняемых несколькими участниками, при этом, данная последовательность операций регулярно повторяется с определенным уровнем вариаций.

Если начинать с Process Governance, то первым делом нужно выделить объект управления, в данном случае это будет процесс. Далее, нужно обеспечить учет объектов управления в реестре процессов, и для каждого процесса назначить руководителя на роль владельца процесса, и, при возможности, его помощника — процессного аналитика или процессного эксперта (тут встречаются различные названия). 

На практике часто возникают споры по границам процесса: процесс может начинаться и заканчиваться внутри одного подразделения (функциональный процесс, как не страшно это звучит, например, управления инцидентами в ИТ), может быть процесс в котором участвуют несколько подразделений (кросс‑функциональный процесс, например, планирование и бюджетирование организации), а может быть процесс, начинающийся за пределами организации и там‑же заканчивающийся (сквозной процесс, например, от заказа до оплаты). Я не буду тут устраивать битву понятий и определений, просто определю принцип — чем «шире» взгляд на процесс, тем эффективнее процессное управление, но тяжелее его внедрение на практике. 

Определяем требования к процессам

Определились с тем, что такое процесс, и теперь идем дальше в части процессного регулирования. Для объектов управления, то есть наших процессов в реестре, нужно определить требования к их целевому состоянию, еще их могут называть принципами:

1. Клиенто‑ориентированность — в процессе должно осуществляться измерение и повышение уровня удовлетворенности клиентов (например, CSI — Customer Satisfaction Index), для чего необходимо не только опрашивать удовлетворенность клиента, но и проводить регулярный анализ и улучшение клиентских путей, в общем, процесс должен быть построен так, что бы клиент был доволен, и кстати, в одной организации был целый департамент, отвечающий за «счастье» клиентов, который активно работал на повышение клиенто‑ориентированности процессов.

2. Контролируемость — для управления процессом должен осуществляться регулярный мониторинг процесса по показателям, ведь управление — это понимание текущей ситуации, и если процесс на мониторинге, то значит, что его показатели рассчитываются, регулярно анализируются и, главное, ведется работа при отклонении значений показателей процесса от плана.

3. Оптимальность или эффективность — это требование в большинстве организаций является одним из ключевых для процессного управления, в процессе должен осуществляться регулярный цикл совершенствования, который приводит к улучшению выбранных показателей процесса, например его затрат, качества результата или сроков исполнения.

4. Уровень автоматизации — требованием к процессу может быть повышение значения показателя STP (Straight Through Processing) по процессу, который можно перевести, как процесс непрерывной, полностью автоматизированной обработки информации, без какого‑то ни было участия человека, и тут конечно практикуется применение различных ИТ‑инструментов, относящихся, как к классической автоматизации (системы класса CRM, ERP и даже собственная разработка), так и новомодные ныне AI‑агенты.

5. Качество данных — это требование появилось относительно недавно, вместе с активным продвижением принципов Data‑driven и AI‑native организаций, например можно потребовать от владельцев процессов перевода данных, обрабатываемых в процессе, в цифровую форму или даже машиночитаемые форматы, а также участие в разборе инцидентов недостаточного качества данных в процессе.

6. Автономность — это совсем новое требование к процессам, связанное в том числе с созданием персонифицированных процессов, в которые встроены сервисы GenAI, как на уровне исполнителей, так и на уровне оркестрации процессов, автономный процесс должен не только работать в «безлюдном» режиме, но и сам улучшаться, без участия человека, однако, пока это скорее концепция, которая активно прорабатывается вместе с внедрением в процессы сервисов искусственного интеллекта.

И да, перечень требований не полный, и может включать в себя другие требования в зависимости от целей организации, а также детализировать те, что я привел выше.

Определяем приоритеты

Ресурсы на улучшение процессов не безграничны, поэтому необходима приоритезация процессов, которая может идти с разных направлений:

• От целеполагания — приоритеты на совершенствование получают те процессы, которые связаны со стратегическими целями, поставленными перед организацией.

• От проблематики — улучшаются сначала те процессы, в которых происходит больше всего критичных проблем.

• От возможностей автоматизации — те процессы для которых экономически выгодна автоматизация, получают бюджеты и ресурсы.

• От затрат — те процессы, стоимость которых больше всего, будут включены в проекты по сокращению затрат.

• От операционных рисков — те процессы, в которых суммарная оценка рисков высокая могут получать приоритет в части оптимизации.

• От качества данных — в рамках инициатив по управлению данными могут поступать задачи в части повышения качества данных в тех или иных процессах.

На практике можно сделать систему приоритетов, которые будут включать несколько приведенных выше направлений.

Процессы процессного управления

Как не смешно звучит, но можно выстроить процессы по управлению процессами, и в некоторых крупных организациях, где количество процессов исчисляется сотнями это оправданно. 

Примерами таких процессов могут быть:

1. Проведение комитета по трансформации процессов — на комитете оцениваем успехи и неудачи в процессной трансформации, а также разбираем эскалации по вопросам, связанным с процессным управлением.

2. Обучение процессному подходу в организации — ключевые менеджеры, а тем более, владельцы процессов должны быть обучены всем инструментам процессного управления.

3. Описание и регламентация процесса — процессы, требующие регламентации, должны пройти по данному процессу (на входе не регламентированный процесс, на выходе регламент процесса), однако главное, что бы этот процесс не был единственным процессом процессного управления.

4. Анализ и совершенствование процесса — если необходимо улучшить процесс, то нам сюда, этот процесс строится от выявленных проблем, которые анализируются с точки зрения поиска причин, после чего причины по возможности устраняются через изменение процессов.

5. Редизайн процесса — этот процесс, в отличии от предыдущего, основывается не на анализе существующих в процессе проблем, а на построении целевого видения процесса, часто на основании новых инновационных технологий.

6. Сбор и внедрение идей — незабываемая классика из Советского Союза, ранее именуемая работой с рационализаторскими предложениями, сейчас можно встретить названия банк идей или биржа идей, и кстати есть множество примеров, когда данная инициатива запускается локально в виде открытого перечня задач по улучшению отдельных процессов.

7. Фиксация и устранение проблем — в менеджменте качества этот процесс называется управление несоответствиями, и на практике — это сбор всех «косяков» в организации, их регистрация, определение связанных с «косяками» процессов, ответственных за устранение «косяков», и предотвращение рецидивов.

Кстати, это не все процессы, есть и еще, но другие встречаются сильно реже.

Кто отвечает за совершенство бизнес‑процесса? 

По этому поводу есть различные мнения, но я четко уверен, что за совершенствование процесса должен отвечать его владелец, можно конечно перекинуть эту ответственность на внешних консультантов, но на практике это не совсем эффективно, ведь консультантам необходимо не только погрузиться в специфику процесса, но и впоследствии убедить владельца процесса, что предлагаемые мероприятия необходимо внедрить.

Встречал на практике примеры, со словами от бизнеса: «консультанты, удивите нас предложениями по улучшению нашего процесса», и даже если консультанты сформировали вполне вменяемые предложения, владелец процесса «отбивался» от них, не желая внедрять эти изменения в свой процесс, после чего меняли консультантов и уходили в новый цикл, при этом не совершенствуя процесс.

Инструменты владельца процесса

Итак, опускаемся на уровень процесса и его владельца, которому необходимо обеспечить изменение процесса с учетом поставленных требований и приоритетов. Определим некоторые инструменты анализа, улучшения и редизайна процессов: 

• Описание процесса — понимаем, как процесс устроен и какие в нем проблемы встречаются, для организации дальнейшего совершенствования процесса, сейчас на практике чаще всего используется для описания процесса нотация BPMN.

• Работа с требованиями клиентов — определяем что нужно изменить в процессе, что бы соответствовать пожеланиям клиента, чаще всего используются опросы фокус‑групп.

• Горизонтальное и вертикальное сжатие процесса — тут все просто, устранение лишних звеньев из процессов, ведь каждая передача между исполнителями в процессе может превратиться в «испорченный телефон», поэтому чем меньше людей в процессе, тем лучше, а выход процесса на уровень высших управленцев, приводит к появлению очередей, что тоже не есть хорошо.

• Бережливое производство — классика японского производственного менеджмента, пришедшая к нам из автомобильной промышленности, ищем потери, анализируем ценность операций в процессе и так далее

• Регулярный мониторинг показателей и работа с отклонениями в процессе — на практике это операционный цикл управления процессом, для некоторых процессов в еженедельном формате анализируем дашборд с показателями, и в случае появления отклонений планируем корректирующие воздействия.

• Автоматизация процессов и внедрение AI — уход от бумажного документооборота уже является пройденным этапом для большинства организаций, поэтому сейчас в некоторых организациях идет замена исполнителей на сервисы автоматизированных систем, часто с применением искусственного интеллекта.

Есть и другие инструменты, например анализ стоимости процесса и имитационное моделирование, но формат статьи заставляет пройти мимо них.

Проблемы внедрения процессного подхода

Внедрение большинства изменений в организации сталкивается с сопротивлением, а иногда, даже с саботажем, поэтому определим проблемы при внедрении процессного подхода:

1. Увлечение моделированием и регламентацией процессов — это часто встречается, в моей практике есть компании, в которых уже создано более 1 миллиона моделей процессов, а ведь если эти модели не послужили основой для улучшения процессов, то все это зря, так как модели процессов быстро устаревают.

2. Нежелание руководителей отвечать за сквозные процессы — часто можно услышать, что я отвечаю только за свою часть процесса, а за весь процесс отвечать не хочу, и это проблема из‑за которой сквозные процессы часто не имеют владельца.

3. Отсутствие мотивации владельцев процесса совершенствовать свои процессы — часто в мотивации руководителей нет никаких показателей, направленных на эффективность процесса, и поэтому совершенствование процессов проводится по остаточному принципу.

4. Слабая компетенция руководителей в части процессного управления — процесс, это не самый простой объект управления, тут нужно не только назначать задачи на исполнителей, а научиться «видеть» процесс и управлять им, что требует дополнительной подготовки.

И да, это не все проблемы, есть и еще, и можете писать их в комментариях.

Про эффективность процессного управления

Часто организации, внедряющие процессный подход в свою практику, не выходят на совершенствование процессов, а тонут в их моделировании и регламентации. Боюсь предположить, что таких компаний большинство, и тут виноват не процессный подход и его инструменты, а нежелание руководителей и сотрудников изменять привычные форматы работы. 

При этом в некоторых организациях, не только идет непрерывная оптимизация процессов, но и рассчитывается эффекты от их изменения, считается ROI проектов оптимизации процессов, и на портале можно увидеть суммарный эффект от всех мероприятий по оптимизации процессов.

Если захотите погружаться дальше, то рекомендую почитать Свод знаний по управлению бизнес‑процессами BPM CBOK 4 — это хорошая книга в формате библиотеки лучшего опыта.

Когда процесс описан «на глазок», почти неизбежны потери на согласованиях, доработках и ложном ощущении, что все и так понятно. Курс «BPMN: Углубленная практика» — для тех, кому нужно не просто знать обозначения, а уверенно собирать рабочие модели процессов, договариваться о единых правилах описания и использовать BPMN как нормальный инструмент анализа и изменений.

Чтобы узнать больше о формате обучения и познакомиться с преподавателями, приходите на бесплатные уроки:

• 13 апреля в 19:00. «Ошибки на старте внедрения процессного подхода». Записаться

• 27 апреля в 20:00. «Рисуем в формате онлайн модель процесса BPMN в Camunda Modeler». Записаться

Еще больше бесплатных уроков от преподавателей курсов можно посмотреть в календаре мероприятий.