Я уже много писал о феномене психологической безопасности в IT: её важности для отрасли, отдельных команд и конкретных сотрудников. Но есть проблема. Большинство исследований и позитивных решений базируются на данных международных компаний вроде Google, Microsoft, Amazon.
Поэтому этой весной мы с коллегами запустили собственное исследование психологической безопасности в российских высокотехнологичных компаниях — «Агора». Исследование идёт, данные копятся, и позже мы дадим развёрнутый анализ. Но уже сейчас можно говорить об очевидных трендах, которыми хочу с вами поделиться.
Глобальный вывод (он объединяет и сотрудников, и руководителей всех участвовавших в исследовании российских IT‑компаний): наблюдается существенное завышение воспринимаемого уровня психологической безопасности. Руководители и сотрудники оценивают его в среднем на 8 по 10-балльной шкале. Это очень высокий показатель по международным меркам. Но при этом в развёрнутых интервью ярко присутствуют все поведенческие проявления низкого уровня психологической безопасности: люди боятся признавать ошибки, указывать на проблемы, спорить с руководством.
Такое расхождение между высокой оценкой и реальным поведением объясняется тремя укоренившимися в России заблуждениями о том, что такое психологическая безопасность и как её создавать.
Заблуждение 1. Подмена психологической безопасности другими культурными нормами
В IT активно популяризируются правильные и хорошие нормы: культура инициатив и инноваций, поощрение идей, этичное лидерство, вовлечённость. Они действительно важны, но они вторичны по отношению к психологической безопасности. Без психологической безопасности их полноценно не реализовать.
Проблема в том, что эти нормы часто подменяют собой психологическую безопасность, потому что они проще и понятнее. Кажется, что они дают компаниям и людям именно то, ради чего создаётся психологическая безопасность. Но это не так.
Что такое психологическая безопасность на самом деле?
Психологическая безопасность — это уверенность в том, что будут позитивные и не будет негативных последствий за:
-
высказывание идей,
-
задавание вопросов,
-
признание ошибок,
-
выражение несогласия.
Простыми словами: это состояние, когда люди свободно говорят всё, что думают и считают важным.
С чем чаще всего путают психологическую безопасность?
Культура инноваций / культура инициатив
Открытость новым идеям, разнообразие мнений, проактивность, готовность к экспериментам — всё это сегодня считают обязательными признаками «здоровой» компании и напрямую связывают с ростом бизнес‑показателей. Но «считают и связывают» не равно «так оно и есть».
Исследование Baer и Frese изучало связь между инициативой сотрудников и финансовыми результатами компаний. Они разделили два понятия: «климат инициативы» (мы поощряем новые идеи) и «климат психологической безопасности» (мы не наказываем за ошибки).
Выяснилось, что само по себе поощрение инициативы не даёт роста рентабельности активов. Компании, где сотрудников активно призывали предлагать новое, но при этом был страх ошибиться, не получали финансовой отдачи от этой активности. Зато у компаний, где были высокими и инициатива, и психологическая безопасность, рентабельность активов оказывалась на 28% выше, чем там, где инициатива была, а безопасности не было.
Можно сколько угодно жать на газ (стимулировать креативность и смелые идеи), но если ручник (психологическая безопасность) затянут, машина не поедет.
Исследователи Liang, Farh и Farh пошли дальше. Они выделили два типа поведения: предложения по улучшению и указание на проблемы. На первый взгляд они похожи, но на деле между ними — пропасть.
Учёные показали, что готовность указывать на проблемы связана с психологической безопасностью в 2,3 раза сильнее, чем готовность предлагать улучшения. Иначе говоря, люди готовы делиться идеями даже при умеренном уровне безопасности, а вот говорить о проблемах — только при высоком.
Средний уровень психологической безопасности в группах, где сотрудники активно сообщали о проблемах, был на 27% выше, чем там, где молчали.
Культура вовлечённости
Все хотят, чтобы сотрудники были вовлечены. Вовлечённость изучают, измеряют, ищут самые эффективные способы её повысить. Но на практике под вовлечённостью часто понимают ощущение комфорта — «у нас так классно работать». На самом деле она проявляется не в вежливом общении и избегании конфликтов, а в готовности говорить о проблемах, критиковать, настаивать на результате — то есть по‑настоящему вкладываться в работу.
Исследование May, Gilson и Harter выяснило, какие условия побуждают людей к такому поведению. Оказалось, что психологическая безопасность — самый сильный предиктор вовлечённости среди всех изученных факторов. Её вклад оказался выше, чем у значимости работы, доступности ресурсов и общего комфорта среды.
Страх разрушает вовлечённость эффективнее любой скуки.
Исследование Kark и Carmeli изучало связь психологической безопасности с креативностью и вовлечённостью. Они показали, что психологическая безопасность на 27% определяет, насколько люди чувствуют «жизненную силу» на работе — то самое состояние, из которого возникает желание действовать. А уже эта «жизненная сила» на 39% определяет креативную вовлечённость.
Когда не нужно тратить энергию на защиту — она идёт на созидание.
Исследование Carmeli и Gittell изучало, как качество отношений в команде влияет на способность учиться на ошибках — один из ключевых маркеров вовлечённости. Казалось бы, чем лучше отношения, тем легче обсуждать провалы. Но полученные данные показали более сложную взаимосвязь. Прямая связь «хорошие отношения — умение разбирать ошибки» исчезала, как только в модель добавляли психологическую безопасность. Фактически именно психологическая безопасность на 53% обеспечивала способность команды учиться на своих ошибках. Тёплые отношения сами по себе эту задачу не решали.
Можно сколько угодно дружить, ходить вместе в бары и праздновать дни рождения, но без психологической безопасности ошибки будут просто заметать под ковёр.
Заблуждение 2. Если создать для людей правильные условия, это автоматически решит проблему низкого уровня психологической безопасности
Условия, конечно же, важны. Но создать психологическую безопасность только благодаря им невозможно. Психологическая безопасность не возникает автоматически — для неё нужны не только условия, но и определённые навыки.
Исследование Detert и Burris это хорошо иллюстрирует. Даже когда руководители демонстрируют открытость и прямо призывают сотрудников высказываться — то есть формально создают благоприятные условия, — о проблемах говорят лишь 31% сотрудников.
Что отличает эти 31%? Не мотивация и не доверие к руководству. Всё решает навык: они умеют критиковать и говорить о проблемах так, чтобы их слова не воспринимались как угроза.
Добавляем российскую специфику
В нашем исследовании «Агора» мы увидели ещё одну характерную для российского контекста причину молчания — ощущение бессмысленности высказывания. По сути, это выученная беспомощность.
Люди молчат не только потому, что их могут наказать. Они молчат ещё и потому, что привычный способ говорить о проблемах не работает. Возникает стойкое ощущение: тебя возможно (но не факт) услышат и что‑то изменится, только когда ты «кричишь» об этом. А «кричать» — это уже небезопасно. В итоге человек оказывается в тупике: либо говорить настойчиво и рисковать отношениями, либо молчать. И если нет навыка говорить прямо и при этом конструктивно, выбирают второе.
Именно поэтому создание психологической безопасности — это во многом вопрос компетенций, то есть умений делать определённые вещи.
Со стороны руководителей — умение не ограничиваться призывами к открытому диалогу и вежливыми реакциями «я вас услышал», а системно влиять на повышение психологической безопасности и развивать собственную способность вести диалоги, даже когда это небезопасно. Например, признать публично свою ошибку или сказать «спасибо» в ответ даже на неконструктивную критику.
Со стороны сотрудников — умение говорить о проблемах, избегая «дурацкого» выбора между «честно» и «уважительно».
Приём № 1. Попытка «растабуировать» отдельные темы
«Давайте открыто обсуждать ошибки!». Такой призыв, спущенный сверху, в какой‑то степени повысит психологическую безопасность, но фундаментально не решит проблему. Психологическая безопасность подразумевает, что для людей изначально нет никаких табу и можно без опасений говорить на любые темы. Если же темы приходится специально «разрешать», значит, базовой безопасности всё ещё нет.
Более того, в рамках исследования мы выявили типичный для российского бизнеса феномен — двойные стандарты при «растабуировании». Например, сотрудников призывают признавать ошибки и даже не наказывают за них, но при этом сами руководители своих ошибок не признают. Прямой вопрос «Сколько раз за последний год вы признавались перед сотрудниками в своих ошибках?» ставит их в тупик. То есть руководство призывает делать то, чего само не делает.
Приём № 2. Создание неформальных сообществ и перевод обсуждения проблем внутрь таких сообществ
В результате возникает организованное «вентиляционное» общение: сотрудники выпускают пар, делятся сложностями и даже предлагают ценные идеи. Но ключевая проблема остаётся. Люди говорят не с теми, кто действительно может повлиять на ситуацию. В реальной рабочей обстановке они по‑прежнему не чувствуют себя в безопасности, чтобы открыто обсуждать острые темы.
Заблуждение 3. Созданию и поддержанию психологической безопасности не надо отдельно учиться — достаточно общих коммуникативных навыков
Scrum‑коучинг, обучение Agile и предоставлению обратной связи затрагивают массу полезных вещей, но не влияют на фундаментальные навыки — те, что позволяют повысить психологическую безопасность для каждого.
Почему общих навыков недостаточно?
С одной стороны, весь наш опыт, начиная с детства, семьи и школы, говорит о том, что есть ситуации, когда не стоит открыто высказываться, признаваться в ошибках, перечить тому, кто выше тебя по статусу. Это наши естественные внутренние установки. И обучение стандартным коммуникативным приёмам не даёт или почти не даёт навыков работы с ними. Нас не учат создавать психологическую безопасность для себя.
С другой стороны, зачастую курсы и тренинги не учат людей взаимодействовать с коллегами и, особенно, с руководством, когда те ведут себя неконструктивно. А это очень важно уметь делать. «Да, я без проблем выслушаю критику, внимательно и спокойно. Но только если критикующий будет говорить по делу, доброжелательно, последовательно и уважительно». Знакомо?
Реальный мир редко создаёт нам такие идеальные условия. Как только человек начинает вести себя деструктивно, психологическая безопасность улетучивается. Чтобы восстанавливать и поддерживать её в такой ситуации (и выслушивать при этом критику в свой адрес, например), нужны особые навыки по созданию психологической безопасности для других.
Самый частый вопрос
Один из самых частых вопросов, который я слышу от участников программы «Трудные Диалоги»: «Что делать, если я веду себя адекватно, а у другого человека эмоции через край, он спорит с пеной у рта и несёт всякую ерунду?».
Ответ один: надо учиться вести диалог с теми, кто этот диалог всячески усложняет и даже порой делает его невозможным.
Две стороны одной медали
Важный момент: эти группы навыков (умение поддерживать психологическую безопасность для себя и создавать её для других) взаимосвязаны, и развивать их необходимо в комплексе.
Почему? Потому что фундаментальные причины потери психологической безопасности и даже типы поведенческих проявлений одинаковы для всех людей, вне зависимости от их социального статуса, культурных норм, предшествующего опыта и так далее. Если я хорошо понимаю эти причины и их проявления у себя и учусь с ними работать — это первый шаг к тому, чтобы понять эти же причины у других и научиться создавать психологическую безопасность для них.
Исследование продолжается
Исследование «Агора» продолжается. Если вы хотите поделиться своим опытом (я очень на это надеюсь), пишите в личку или в комментарии. Нам важно собрать больше данных именно по российской специфике.
А сейчас предлагаю вам ответить на такой вопрос:
Как часто лично вы сталкивались с ситуацией, когда ваша компания ставит себе высокую оценку по психологической безопасности, но реально говорить правду страшно?
Или у вас есть примеры, где психологическая безопасность действительно работает? Расскажите в комментариях.
1. Baer, M., & Frese, M. (2003). Innovation is not enough: Climates for initiative and psychological safety, process innovations, and firm performance. Journal of Organizational Behavior.
2. Carmeli, A., & Gittell, J. H. (2009). High‑quality relationships, psychological safety, and learning from failures in work organizations. Journal of Organizational Behavior.
3. May, D. R., Gilson, R. L., & Harter, L. M. (2004). The psychological conditions of meaningfulness, safety and availability and the engagement of the human spirit at work. Journal of Occupational and Organizational Psychology.
4. Kark, R., & Carmeli, A. (2009). Alive and creating: The mediating role of vitality and aliveness in the relationship between psychological safety and creative work involvement. Journal of Organizational Behavior.
5. Liang, J., Farh, C. I., & Farh, J. L. (2012). A two‑wave study of the psychological antecedents of voice behavior. Journal of Applied Psychology.
6. Detert, J. R., & Burris, E. R. (2007). Leadership behavior and employee voice: Is the door really open? Academy of Management Journal.
Автор: MelikEganov
