Мы сначала сделали внутренний образовательный проект, а потом получили образовательную лицензию.
Логика была такая:
— Работодатель опасается учить сотрудников, потому что после обучения они могут уйти в другую компанию на зарплату повыше;
— Но ядерка — сфера особенная. У нас долгий онбординг: от полугода для рядового айтишника, год — для архитекторов и девопсов. При этом он типовой для многих наборов навыков;
— Нам выгоднее растить свои компетенции «дома» — повышать квалификацию или давать новый стек тем, кто уже знаком с нормами ИБ, регуляторикой и внутренними системами.
Поэтому мы в Гринатоме — это крупнейший ИТ-интегратор внутри Росатома — решили сделать свою школу айтишников.
И мы справились. Сейчас даже выдаём выпускникам документы о повышении квалификации и переквалификации.
Рассказываю, как это было.
Зачем это Росатому
Всё просто — мы проигрывали битву за айтишников.
Спрос на них начал расти с 2020 года, когда грянул ковид. И тут вылезла неприятная правда. Росатом — мечта инженера, а вот ИТ-спецу он не так интересен. Перед крупными компаниями мы проигрывали как минимум по набору задач, и поверх этого над нами висел флёр госкомпании с согласованиями по несколько месяцев.
На это накладывалась специфика госкорпораций. У нас долгий онбординг — приходится погружать новичков в целый слой отраслевого контекста с регуляторикой и регламентами. Плюс каждый наш айтишник обязан владеть темой информационной безопасности. Тоже дело не на три секунды.
Сейчас айтишников в Росатоме около 20 000 человек. Может сложиться впечатление, что атомный айтишник — это такой специалист, который сидит у щита и жмёт на кнопки. На самом деле это скорее сетевой или системный администратор. Он глубоко погружён во внутренние регламенты, регуляторику и ИБ. И таких ИТ-специалистов у нас около 60%. На 30% приходится разработка, основные стеки — Python, Java и JavaScript. Ещё 10% — 1С-специалисты и трек «Разное», куда попадают, например, продакты.
Ещё мы делаем ИТ-продукты для рынка — прикладная роботизация, системы голосования и ВКС, инфраструктурные и сервисные проекты под ключ. В Росатоме есть компании, которые занимаются композитами, ветроэнергетикой, фотоникой. Уран, конечно, тоже добывают. И ИТ здесь везде.
Мы в HR сели и пересмотрели источники найма. Тогда у нас возникла мысль заглянуть внутрь компании — посмотреть, кого можно дообучить или переобучить. Причём изначально это была просто эйчарная гипотеза, а не прямо бизнес-проект. С бизнес-проектами как: в госкорпорации горизонты планирования в 5–10 лет, и бюджеты расписываются на десятилетия вперёд. На этом фоне «давайте поучим айтишников» звучало именно как идея, которой дали отмашку вида: «Попробуйте, а мы посмотрим, что получится».
И так возникла идея
Это был далёкий 2021 год. В те времена я рисовала презентации про нашу предполагаемую ИТ-школу, пока не дошло до двадцать пятой итерации, с которой все как будто соглашались, но и дальше не двигали. В конечном итоге я ушла из компании. Так проект и заглох бы, но через год мне предложили вернуться, потому что у задачи на тот момент появился симпатизирующий нам стейкхолдер вместе с измеримыми результатами.
В мае 2022 года в проект пришёл ещё один человек — Денис, руководитель проектного офиса по развитию ИТ-сообщества. Причём пришёл прямиком из «Лаборатории Касперского», со своим чисто айтишным бэкграундом. Для него не существовало барьеров вроде Единых отраслевых методических указаний, сценарных условий и стандартных процедур закупок, потому что он о них не знал. Подход был предельно простым: понятно, что делать — раз, два, три — делаем. Классическое fake it until you make it.
Даже сама постановка задачи оказалась нетипичной для отрасли. В Росатоме принято ходить к руководителям и защищать концепцию, а не «продавать идею стейкхолдерам». А тут пришли продавать. Презентацию для защиты собрали так, как принято в айтишной компании: просто, немногословно, оцифровано. Нам разрешили стартануть.
Год за три месяца
В июле 2022 года у нас появились КПЭ — сколько человек нужно обучить, сколько направлений запустить до конца года. Времени долго анализировать и стратегически планировать у нас не было.
Чего у нас ещё не было, так это бюджета и большой команды. Поэтому в работу пошло то, что уже было под рукой, а именно связи с партнёрскими учебными учреждениями. У нас таким бесценным другом стал ядерный университет МИФИ.
У МИФИ и Росатома вообще долгая история отношений, только пользовались ими как-то однобоко. Была программа развития МИФИ по обучению сотрудников, в которую отправляли учиться преимущественно инженеров. Команда школы стала, по сути, первой, кто пришёл в МИФИ с предложением задействовать именно минорную, но сильную айтишную часть университета. У университетских преподавателей этого профиля возникло ощущение, что они наконец дождались момента, когда их компетенции понадобились Росатому по-настоящему.
На тот момент у нас ещё не было большого пула внутренних экспертов. И неоткуда было их взять — это не совсем тот ресурс, который можно «расчехлить» моментально. Поэтому начали работать так, поначалу на условиях чистого бизнес-девелопмента — то есть бесплатно. Всем было интересно попробовать и посмотреть, что из этого выйдет. Уже позже мы с МИФИ перешли на более формальные коммерческие рельсы.
Параллельно задействовали второй спящий ресурс — непопулярные образовательные направления внутри самой отрасли, в частности Техническую академию Росатома (в части ИТ-образования). Команда школы сыграла в этой истории роль промоутеров, которые взяли уже готовый, но малоизвестный продукт, слегка подшлифовали, упаковали и довели до потребителя.
Из выпускников самых первых курсов позже выросли и собственные внутренние преподаватели. Цепочка «студент — преподаватель» замкнулась сама на себя.
За первый год мы израсходовали разве что только нервы — официального бюджета у нас не было. И всё не зря: школа обучила больше 200 человек и запустила 5 образовательных программ. Именно этот результат окончательно убедил всех, что обучать своими силами не только можно, но и нужно.
Есть такой миф, что у Росатома бесконечные бюджеты
Одна АЭС стоит сотни миллиардов. Денег у компании должно быть ну очень много, и это, наверное, правда. Просто нам их не перепадало.
У нас была установка. Сотрудники учились у нас бесплатно. Был конкурс, но без затрат со стороны предприятий, всё спонсировалось госкорпорацией. Так у нас смогли поучиться люди, у которых раньше такого шанса не было. Заодно это сформировало репутацию, что обучение реально работает.
Так что, когда спустя четыре года школа вышла с коммерческим предложением, это не вызвало вопросов в духе «а почему мы должны платить?». Ответ уже был — люди могли сравнить качество внутреннего обучения с внешними центрами, которые предприятия раньше закупали за деньги. Внутреннее оказалось полезнее, потому что было заточено под задачи отрасли.
Купите слона
К 2024 году у нас возникла новая задача. Нам нужно было вклиниться в общеотраслевую логику, где сценарные условия и бюджеты согласованы на годы вперёд.
Здесь есть одна показательная история. Был у нас преподаватель Технической академии Росатома по DevOps и DevSecOps. Он сидел в Обнинске и пытался продавать свои курсы так, как принято в госкорпорации: через сбор потребностей за год до старта. Ходил по предприятиям и предлагал «купить слона», а ему отвечали, что бюджета на слона не заложено и вообще неясно, зачем он нужен. Никто слона не покупал.
Тогда подход поменяли. Вместо унылой продажи начали кричать буквально: «Слоны! Смотрите, слоны! Записывайтесь!» И триста человек пришли посмотреть на слонов — на курсы по DevOps и DevSecOps. А дальше выяснилось, что эти самые слоны жизненно нужны, в том числе в ядерном комплексе. Так курсы оказались в официальном каталоге обучения, а преподаватель получил свой стабильный поток слушателей. Сейчас преподаватель — один из самых востребованных в отрасли, и мы очень рады, что помогли ему принести знания для многих людей.
Если бы мы действовали строго в соответствии с тем, как принято делать в отрасли, а именно собирали потребности и год ждали включения в сценарий, то у нас бы ничего не получилось. А вот делать по своим правилам — внезапно сработало.
Преподавателей брали из своих
Школа не могла нанимать преподавателей со стороны, у неё на это не было ни бюджета, ни штатных позиций. Поэтому искали экспертов среди своих — людей, которые великолепно «шарят», но никогда не готовили учебный курс. Основным источником был наш отраслевой чемпионат AtomSkills, где есть большой блок ИТ-компетенций. Каждый год айтишники из разных предприятий отрасли зарубаются между собой по таким направлениям, как машинное обучение, системное и сетевое администрирование, программная роботизация, продуктовая разработка и др.
Оттуда мы и начали вытаскивать экспертов. И тогда мы поняли важную вещь. Классный эксперт — не равно классный препод. Не у всех есть такие амбиции. Многие просто хотят писать код, и чтобы их не трогали. Поэтому нашей задачей было снять страх.
И погружение мы делали дальше по ступенькам:
— посмотри техническое задание на программу;
— помоги сформулировать кейсы;
— проверь задания;
— проведи один вебинар;
— а теперь давай твой авторский курс.
Отдельно мы охотимся на критиков — тех самых людей, которые во время лекций говорят: препод не прав, я знаю другие случаи. Мы таким говорим: вот ты такой классный, а давай сделаем мастер-класс, и ты всё расскажешь. Пятеро сливаются, шестой соглашается.
Сейчас у нас два штатных преподавателя — они совмещают основную должность, но у них в трудовой есть запись «преподаватель». Оба — выпускники наших же курсов. Вдвоём они создали целую линейку из шести курсов по Python. Вот это правда здорово: люди открыли в себе талант, о котором сами не знали.
Руководители очень сопротивлялись
Возражение первое: «Вот мы их научим, а они возьмут и уйдут».
На это я всегда отвечаю одинаково: человек, который хочет уйти, и так уйдёт. Лучше дай развиться — тогда он будет лоялен. А если отрежешь ему крылья, он затаит обиду. Но говорить можно что угодно, лучше показать на практике. И так мы стали приглашать руководителей на защиты проектов, чтобы они сами посмотрели, чему научились люди.
Тогда это начало работать.
Возражение второе: «У меня сотрудники заняты, у них нет времени на обучение».
Здесь я пришла к руководителям с конкретным предложением — отдайте мне свои задачи, до которых не доходят руки. У нас есть люди, которые разработают вам во время обучения какую-нибудь интересную подсистему. Вам плюс, а сотрудникам интересно учиться на чём-то реальном. Когда предлагаешь руководителю конкретную выгоду лично для него, возражение испаряется.
Возражение третье: «20% времени на обучение — это много, не хочу отпускать».
Классический конфликт интересов: руководителю надо закрывать задачи и KPI здесь и сейчас, а компании в целом — растить кадровый потенциал. Мы решали это так. Объяснили, что, если не давать человеку развиваться внутри компании, он уволится, и вы потеряете его не на 20%, а на все 100%. Начали внедрять KPI для самих руководителей по развитию и удержанию сотрудников. И самое действенное — сарафанное радио успешных кейсов: руководители увидели, что это работает в обе стороны. Сегодня ты отпустил своего сотрудника на 20%, а завтра к тебе придёт такой же замотивированный человек из соседнего отдела, которому не надо с нуля объяснять корпоративную культуру и специфику Росатома.
В итоге получился полноценный внутренний рынок труда.
Как кальянщики спасли ИТ-школу
К 2025 году наша школа доросла до того, чтобы получить образовательную лицензию, а вместе с ней право выдавать документы о повышении квалификации и переквалификации.
Труднее всего оказалось утвердить образовательную программу. Для получения лицензии организация должна разработать и предъявить хотя бы одну программу, которая подтвердит, что она умеет учить. С темой определились быстро — Python. А вот с формой всё оказалось сложнее: формально утверждённых требований или образцов в законодательстве попросту нет.
Тогда мы попросили помощи у профессионального сообщества, и коллеги поделились примерно десятком разных вариантов программ. Но эти шаблоны оказывались или устаревшими, или просто неподходящими. Мы четыре раза получали отказы с правками, хотя вроде бы делали «по образу и подобию» тех, кто через это дело уже прошёл.
В итоге мы зашли на портал Рособрнадзора и посмотрели список тех, которые в последние три месяца получили лицензию. И среди таких оказалась организация, обучающая… кальянному мастерству. У неё были полностью официальные, прошедшие все инстанции программы обучения сотрудников, которых, кстати, приравнивают к сотрудникам общественного питания. Именно эта программа стала источником вдохновения для нашей заявки — и на этот раз лицензию удалось получить.
Кальянщики, наверное, и не подозревают, что их программа спасла отраслевую ИТ-школу Росатома, но факт остаётся фактом. Спасибо вам!
В 2026 году наша школа выросла до статуса зонтичного бренда всего ИТ-обучения в атомной отрасли
Дело осталось за малым: не перессориться с двумя большими организациями, которые существовали в Росатоме уже десятки лет: Корпоративной академией (КАР) и Технической академией (ТАР).
Корпакадемия отвечает за софт-скиллы, программы лидерства, развитие бренда и цифровую грамотность сотрудников — это всякая база об искусственном интеллекте, информационной безопасности и так далее. Техакадемия готовит персонал атомных станций, у неё даже есть свои тренировочные центры. ИТ-блок в её каталоге тоже есть, но там есть только базовые курсы по системному администрированию и Линуксу, никакой разработки, DevOps или продакт-менеджмента. Большая часть айтишного обучения в отрасли до этого момента вообще закупалась на внешнем рынке.
С этими мастодонтами мы ссориться не хотели. Мы хотели с ними дружить. Если бы наша школа ворвалась с ноги, заявив, что у неё теперь есть собственная поляна ИТ-образования со своими стейкхолдерами, её бы затоптали примерно через год. Поэтому мы попытались принести пользу — например, загрузили работой непрофильных преподавателей и ещё монетизировали курсы, которые раньше пылились без внимания. В итоге мы помогли им закрыть свои KPI.
В обмен мы получили поддержку. Раньше ИТ-образование лежало у КАР и ТАР где-то на дальних полках. Школа стала «третьей силой» между ними, лидировала развитие этого объединённого бренда и в итоге охватила аудиторию, которая ранее была не покрыта никем.
Чему у нас учатся
Костяк нашего каталога — это курсы на 40 часов, но на 40 часов с ходу мы ничего не запускаем. Начинаем с пилота — это 4–8 часов на маленькой аудитории. Смотрим, заходит ли тематика и спикер, есть ли отклик. Внутрь всегда зашиваем обратную связь в духе «хотели бы поучаствовать в большом курсе?» — и используем это как воронку набора. Я уже потом узнала, что в продуктовом управлении это называется gradual rollout, постепенный выпуск. Мы просто выпускали MVP программ.
И это круто сэкономило нам время и деньги. Например, мы думали, что курс по продакту взлетит, запустили мини-курсы, попробовали и выяснили, что не зашло. Или хардовый курс по машинному обучению. Сделали интенсив на 6–8 часов с экспертами. По всей отрасли набралось 20 человек, из которых трое сказали, что готовы продолжать. Тоже ответ, тоже экономия.
Про длительность отдельно:
— 40 часов — оптимально для навыкового курса. Человек после этой истории должен сразу идти в бой со своими знаниями наперевес. Если его мариновать полгода, он ничего не будет использовать. Ему впихнули мешок артефактов, которые ещё переварить нужно. А должно быть так: научили — сразу погнал применять, поэтому мы стараемся впихнуть в эти 40 часов максимальное количество кейсов;
— 8 и 16 академических часов — это интенсивы, когда нужно прийти и вынести из курса что-то конкретное, например навыки промптинга.
В среднем навыковые программы идут от месяца до двух. При этом 4–5 месяцев — предельный срок, который человек реально учится. Всё, что выше, возможно при сильной кураторской поддержке, отборе на входе, отстроенной программе и высокой мотивации. Не в пилоте. У нас 4–5 месяцев — максимум в прыжке по длительности программ. Дальше остаются только самые замотивированные.
Самый длинный курс у нас — флагманский JavaScript, который мы сразу запустили как обучение фуллстек-разработке. Люди создают реальный прототип системы для подразделения корпорации, причём тимлид команды берётся тоже из студентов. У нас в голове была идея ужать двухсеместровую университетскую программу до 4–5 месяцев. Именно на JavaScript чаще приходят с амбицией на переквалификацию: раньше фронтом не занимался, а тут есть возможность.
Кто у нас учится
Основной костяк обучающихся — 85–90% действующих айтишников. Оставшиеся 10–15% — это неайтишники. Чаще всего они проходят базовые курсы по Python или Linux.
Средний возраст учащихся — 35+ лет. Есть и совсем молодые ребята, понимающие, что учиться нужно всегда, и люди постарше — вплоть до сотрудника 64 лет, который по совету внука выучил Python и переписал старые рабочие макросы в Excel на новый лад.
Отдельная гордость — статистика по карьерным изменениям. Примерно 25% выпускников школы в течение 6 месяцев после обучения меняют позицию или грейд против 10–15% у тех, кто обучение не проходил. Для отслеживания мы ввели карьерное консультирование. Если что, от этого можно отказаться, но большинство всё равно проходят.
И это одни из самых ценных моментов работы — когда видишь, как сотрудник первой линии техподдержки становится джуном-разработчиком или младшим системным аналитиком.
За три года школа выпустила больше 2 200 человек на курсах от 40 часов. По сути, это только начало: школа продолжает расти вместе с самой отраслью, а её каталог программ — от администрирования отечественных ОС до сложной разработки и кибербезопасности — постоянно обновляется.
Автор: Greenatom_IT
