Парадокс «неготового» лидера: почему повышать внутренние кадры выгоднее, чем искать идеальных кандидатов на рынке

На связи Garage Eight: Александр Бондаренко, CPTO, и Юлия Калинина, HR Lead продуктовой группы. Сегодня мы расскажем об интересном управленческом парадоксе: готовность к руководящей позиции чаще появляется не до назначения, а благодаря ему.

Когда в компании появляется руководящая должность, за новым управленцем обычно идут на внешний рынок. Причина простая: готовый кандидат кажется надежнее, потому что у него уже есть управленческий опыт и нужные навыки. A своих сотрудников часто даже не рассматривают: вдруг не справятся, если раньше никем не руководили. 

Но на самом деле те, кто растут внутри компании и учатся на ходу, чаще достигают лучших результатов. Исследования подтверждают: внешние управленцы не всегда оправдывают ожиданий компании, а внутренние быстрее адаптируются и реже уходят. Разбираемся, почему так происходит и что делать компаниям, чтобы растить собственных лидеров.

Миф о готовности: почему ожидание идеального кандидата мешает бизнесу

Поиск управленца всегда связан с риском. От него ждут, что он будет решать сложные задачи и не создавать новые проблемы. Поэтому неудивительно, что компании стараются искать тех, кто вроде бы уже всё умеет. Но оценивают это чаще всего по формальным признакам: стажу, количеству курсов и предыдущим должностям. Однако опыт не всегда гарантирует результат. Бывает, что у кандидата внушительное резюме: крупные компании, громкие должности и десятки проектов. Но это совсем не значит, что он способен выстраивать команду, оперативно принимать решения и брать ответственность, когда что-то идет не по плану.

Сама концепция готового лидера устарела. Мир быстро меняется, и сегодня часто важнее не стаж, а насколько быстро человек умеет действовать в условиях неопределенности. Проверить этот навык при приеме на работу почти невозможно, и компании часто исходят из того, что у готовых кандидатов он есть по умолчанию. Но управленческий опыт не гарантирует гибкости, особенно если человек привык действовать по инструкции. Например, руководитель, который пришел из крупной корпорации, может растеряться в стартапе без привычной структуры и системы поддержки.

Ставка на готовых лидеров часто даже оборачивается издержками. По данным Университета Пенсильвании, внешние управленцы в первые два года показывают более низкие оценки эффективности, чем те, кого повысили внутри компании. К тому же они обходятся дороже: получают примерно на 20% больше, но в полтора раза чаще уходят в первые 18 месяцев. Так что ставка на внутренние кадры — не только гуманная, но и экономически рациональная стратегия.

При этом не стоит впадать в крайности и выбирать только внутренних сотрудников или только кандидатов со стороны. Лучшая кадровая стратегия — баланс между двумя опциями. Иногда для того чтобы выйти из кризиса, запустить новое направление или кардинально изменить бизнес-модель, нужен именно внешний взгляд и сильный управленческий опыт. Главное — делать осознанный выбор с учетом текущего контекста и планов компании.

Внутренний потенциал: как сотрудники без управленческого опыта становятся драйверами изменений

Сотрудники, которые уже давно работают внутри компании, лучше понимают, как она устроена. Они погружены в корпоративную культуру и ценности, хорошо знакомы с коллективом. Это дает им фору по сравнению с внешними кандидатами. Такие люди знают все процессы изнутри, видят слабые места и понимают, что можно улучшить. Даже без управленческого опыта внутренние кадры быстрее адаптируются к руководящей роли и могут сразу включиться в работу. Так бизнес экономит ресурсы: по оценке Exec Learn, стратегия внутренних назначений снижает затраты на подбор на 30%.

Конечно, доверить лидерскую позицию не до конца готовому сотруднику может казаться рискованным шагом. Но именно повышение часто становится мощным толчком к развитию. Новая роль заставляет выходить из зоны комфорта, брать на себя ответственность и решать задачи, с которыми раньше не приходилось сталкиваться. А такая практика намного лучше формирует лидерские качества, чем формальные тренинги и наставничества. 

Этот эффект подтверждает и наука. Исследование нейробиологов из Йельского университета показало, что в непредсказуемой обстановке активируются участки мозга, отвечающие за обучение. В результате человек внимательнее воспринимает информацию и быстрее осваивает новое. 

Но развитие зависит не только от сложности задач. Важно еще и отношение к сотруднику. Когда начальник искренне верит в подчиненного и ждет высоких результатов, работник хочет оправдать доверие и прибавляет в эффективности. Это называют эффектом Пигмалиона. 

Как распознать подходящего кандидата на лидерскую позицию

Конечно, не из любого человека получится хороший руководитель. Нельзя просто поставить случайного сотрудника на высокий пост и ждать, что он станет звездой. В менеджменте даже есть понятие «принцип Питера» — людей продвигают по карьерной лестнице за хорошие результаты, пока они не оказываются на должности, с которой не справляются. Вот какие маркеры помогают разглядеть, справится ли сотрудник с управлением:

• Придерживается подхода problem solving вместо problem making. Такой человек берет на себя ответственность за результат и приходит с вариантами решений, а не просто сообщает о проблеме.

• Проявляет инициативу за пределами своих задач. Он видит, что можно улучшить в смежных процессах, и предлагает идеи до того, как его об этом попросят.

• Гибок и открыт новому. Легко адаптируется к изменениям, не застревает в привычных подходах.

• Имеет авторитет в команде. К нему прислушиваются коллеги, спрашивают совета, он влияет на общее мнение.

• Умеет работать с обратной связью. Спокойно и конструктивно воспринимает критику и использует ее для роста. Сам делится обратной связью с коллегами, руководителем и командой.

• Готов делиться знаниями и помогать другим. Выступает ментором для новичков или менее опытных.

• Обладает развитым эмоциональным интеллектом. Проявляет эмпатию, умеет договариваться и решать конфликты.

• Мыслит системно. Понимает, как его работа связана с общими целями компании и задачами других отделов.

• Проявляет интерес к бизнесу. Задает вопросы «А зачем мы это делаем?», «Как это влияет на клиента?», «Какую ценность мы создаем?».

Наличие этих качеств у сотрудника — сигнал к тому, чтобы начать разговор о карьерных амбициях и искать возможности внутри компании для развития его лидерского потенциала.

Как растить лидеров внутри компании

Выявить потенциал — это только первый шаг. Чтобы не терять будущих лидеров, нужно создавать среду для их роста до того, как откроется руководящая позиция. 

Что для этого можно сделать:

• Прописать карьерные треки. Нужно четко обозначить, какие навыки и компетенции сотруднику нужны, чтобы вырасти из специалиста в руководителя. Так сотрудник будет видеть, куда двигаться, поэтому сохранит мотивацию и вряд ли задумается об уходе из компании. 

• Внедрить менторство. За перспективными сотрудниками можно закрепить опытных руководителей, которые бы делились управленческим опытом и прорабатывали сложные ситуации. 

• Дать возможность «примерить» управленческую роль. Самый эффективный способ — сделать сотрудника ответственным за кросс-функциональный проект. Будущий руководитель получит опыт координации людей и ведения переговоров, а еще почувствует ответственность за общий результат.

• Показывать общую картину по организации. Например, за счет коротких ротаций между отделами, когда сотрудника временно переводят в другую команду, чтобы он попробовал себя в новой среде. Такой опыт помогает увидеть компанию с другой стороны, понять, как устроены смежные процессы и как взаимодействуют отделы. 

• Обучать soft skills. Организуйте внутренние воркшопы или курсы по лидерству, коммуникациям, управлению конфликтами и тайм-менеджменту. Это покажет, что компания готова вкладываться в рост сотрудников и видит их потенциал. 

• Держать руку на пульсе. Руководителю стоит обсуждать на встречах с сотрудником 1:1 не только текущие задачи, но и его долгосрочные цели по развитию. Это помогает выявлять амбиции, строить индивидуальные планы развития и прицельно работать с потенциалом.

Все описанные выше подходы мы используем и у нас в Garage Eight, поэтому можем с уверенностью утверждать, что они работают.  

Как поддерживать «неготового» лидера после назначения, чтобы не разрушить его потенциал

Когда внутри компании нашли человека на позицию руководителя, нужно вводить его в эту роль плавно. Если просто передать сотруднику новую ответственность и бросить в неизвестность, он может не справиться и быстро потерять мотивацию. Основные рекомендации:

1. Давать посильные задачи. Не заваливайте нового руководителя сложными вопросами с первого дня. Лучше начинать с так называемых stretch assignments — задач, которые немного выходят за пределы текущей зоны ответственности сотрудника, но при этом вполне выполнимы. Такие задачи требуют чуть больше усилий, чем обычно, но именно они помогают развиваться. Это подтверждает опыт самих руководителей. По опросам компании Egon Zehnder, из 823 топ-менеджеров 71% признали, что именно такие проекты сильнее всего повлияли на их рост.

2. Помогать в адаптации и обучать. Когда повышаете сотрудника до роли руководителя, не оставляйте его в одиночестве с новой ролью и ответственностью. Новичок обычно работает лучше, когда его сопровождает наставник, а компания организует необходимые обучения. Можно отправить сотрудника на курс по управлению командой или сделать внутренний воркшоп по коммуникации с приглашенным экспертом.

3. Демонстрировать доверие и обозначать ожидания. Показывайте новому руководителю, что компания верит в его силы. Дайте ему больше самостоятельности в принятии решений и не контролируйте каждый шаг — это помогает быстрее почувствовать ответственность и уверенность. Но и про поддержку на этом пути не забывайте — здесь важен баланс.

Команде тоже стоит дать понять, что вышестоящее руководство поддерживает выдвиженца. Например, можно упомянуть назначение на общем собрании или в корпоративной рассылке и обозначить, какие задачи теперь входят в зону ответственности нового руководителя. 

4. Проводить регулярные личные встречи. Первое время раз в неделю или две проводите 1:1 и обсуждайте прогресс, трудности, планы. Такие разговоры помогут вовремя скорректировать действия, снять тревогу и показать, что человек не остался один на один с новой ролью. 

5. Формировать фокус на управленческих задачах. Помогите руководителю перестроиться с роли исполнителя на роль организатора. Многим бывает тяжело переключиться с уровня операционных задач на уровень планирования и стратегии. По привычке они продолжают всё делать сами и в итоге тонут в операционке. Проговорите с лидером, какие результаты от него ждут, где проходит граница ответственности и какие задачи стоит делегировать. 

После назначения полезно сразу составить с новым руководителем план адаптации и развития ключевых компетенций. Определите цели на первые месяцы, сроки и промежуточные точки, по которым можно будет понять, что движение идет в верном направлении. Когда есть понятные ориентиры, «неготовому» лидеру проще дорасти до нужного уровня.

Как работать с сотрудником, у которого не получилось

Сценарий, когда сотрудник попробовал себя в руководящей роли, но не справился, вполне вероятен. Такие назначения — это всегда риск. И то, как компания поступает в этой ситуации, показывает ее зрелость и заботу о людях. Главное правило: нельзя просто вернуть человека на старую позицию и сделать вид, что ничего не было. Вот как лучше поступить:

1. Признать проблему. Как только стало ясно, что сотрудник не справляется, лучше не затягивать с разговором. Стоит открыто и честно обсудить с ним, что не получается, почему так вышло, какие варианты решений он видит. При этом стоит отделить личность от роли и сказать: «Да, ты не справился с ролью, но это не говорит о том, что ты плохой». Это критически важно, чтобы сохранить самооценку и мотивацию человека.

2. Предложить мягкий выход. Неудачи всегда болезненны. Важно не просто снять сотрудника с руководящей позиции, а постараться найти для него новую, интересную и подходящую его компетенциям роль. Это может быть позиция эксперта, архитектора или ведущего специалиста в его области с фокусом на сложные задачи и менторство.

3. Провести работу над ошибками. Стоит вместе с человеком проанализировать весь путь и разобраться, что именно и в какой момент пошло не так. Каких навыков не хватило? Может быть, было мало поддержки? Или проблема в чем-то еще? Такой анализ важен для компании, чтобы улучшить процессы подготовки будущих лидеров. Это будет полезно и для самого сотрудника: он сможет определить зоны роста и составит план развития.

4. Сохранить доверие. В команде и в компании нужно преподнести решение о смене роли как пересмотр карьерного пути, а не как управленческий провал. Важно подчеркнуть ценность сотрудника как глубокого эксперта, чей вклад на новой позиции будет еще значительнее.

Неудача в руководящей роли — это не приговор, а точка роста и для сотрудника, и для компании. Справившись с такой ситуацией грамотно, компания сохранит ценного специалиста и усилит свою репутацию как место, где можно пробовать и рисковать без страха «провалиться».

Новая управленческая норма: готовность как гибкость, а не стабильность

Компании, которые игнорируют внутренний рост, со временем сталкиваются с неприятными последствиями. Во-первых, у них формируется хронический дефицит лидеров. Если не давать шанса своим собственным сотрудникам, неожиданный уход ключевого руководителя превращается в кризис. Во-вторых, наем извне занимает месяцы и стоит дороже. Пока идет подбор и адаптация, падает скорость принятия решений и страдают операционные процессы.

Есть и долгосрочные издержки. Если сотрудники не видят возможностей расти внутри компании, они начинают искать их снаружи. Так компания теряет сильных специалистов, которые могли бы стать руководителями.

В мире, где всё быстро меняется, «готовый лидер» — понятие условное. Невозможно быть готовым ко всему, поэтому умение учить, адаптироваться и брать на себя ответственность часто важнее опыта. Компании, которые признают ценность людей с такими скилами, выигрывают вдолгую. Они не тратят месяцы на поиск «идеального кандидата», а растят лидеров внутри и создают культуру развития. Там, где сотруднику дают шанс вырасти, повышается вовлеченность, лояльность и устойчивость всей команды.

Мы в Garage Eight придерживаемся этих принципов: почти половина наших лидов выросли внутри компании. В итоге бизнес работает эффективно и стабильно развивается.

Лидерство — это не титул и не результат опыта. Готов не тот, кто всё знает, а тот, кто учится быстрее других.