Как выбрать норму управляемости в IT без перегруза руководителей

В последнее время снова растёт интерес к размеру команд и норме управляемости руководителей. Во многом это связано с тем, что разработка ПО с использованием ИИ-агентов меняет привычные модели работы и заставляет пересматривать сложившиеся подходы. Мне кажется, многие не до конца понимают, какие здесь приходится искать компромиссы, поэтому я хочу поделиться своим взглядом на норму управляемости и размер команд.

Норма управляемости и размер команды

Норма управляемости – это количество сотрудников, которые напрямую подчиняются руководителю.

Размер команды – это количество сотрудников в каждой отдельной команде.

На первый взгляд кажется, что эти показатели должны совпадать, но один руководитель может отвечать сразу за несколько команд. Поэтому команды могут состоять из четырёх человек, а норма управляемости руководителей при этом составлять восемь.

Норма управляемости

Здесь приходится балансировать между множеством факторов, о некоторых из которых вы можете даже не подозревать.

Для начала можно ориентироваться на простое правило:

• Выбирайте низкую норму управляемости, если вам важны инновации и эффективность на уровне команды.

• Выбирайте высокую норму управляемости, если вам важны эффективность и масштабирование.

Чем выше норма управляемости, тем более плоской становится организация

В этой таблице показано, сколько непосредственных подчинённых приходится на одного руководителя и как это число связано с количеством уровней в организации.

Жёлтым выделено возможное количество сотрудников. Если организация перерастает это число, придётся либо увеличивать команды, либо добавлять ещё один уровень управления.

Вот несколько примеров:

Если CEO готов взять на себя десять непосредственных подчинённых, то при двух уровнях в компании будет одиннадцать человек: сам CEO и десять сотрудников, которые подчиняются ему напрямую. А уже при двенадцати сотрудниках понадобится третий уровень.

При четырёх уровнях управления — CEO, руководители, подчинённые CEO, линейные руководители и специалисты без управленческих обязанностей — и средней норме управляемости в восемь человек компания может вырасти до 585 сотрудников.

Здесь стоит учитывать несколько моментов:

• У такой структуры есть не только максимальное, но и минимальное количество сотрудников. Если численность опускается ниже этого минимума, придётся либо сократить число уровней управления, либо уменьшить количество непосредственных подчинённых у каждого руководителя.

• Речь идёт именно о средней норме управляемости.

По сути, выбор выглядит так: небольшие команды, но больше уровней управления, либо крупные команды, но меньше уровней. И у каждого варианта есть множество последствий.

Уровни управления = сложность

С каждым новым уровнем управления сложность организации растёт лавинообразно. Причём на каждом уровне обычно возникает новый тип проблем. Например, на ранних этапах стартапы часто сталкиваются с тем, как правильно разделить сотрудников на команды. Когда появляется уровень директоров, основной проблемой становится координация между командами, в том числе при работе над межкомандными проектами. А с появлением уровня вице-президентов возникает уже целый новый набор сложностей: координация крупных проектов и выстраивание общей структуры команд.

Поэтому многие руководители предпочитают высокую норму управляемости и стремятся сделать организационную иерархию более плоской. Чем меньше в ней уровней, тем яснее устройство организации и тем ниже её сложность. Как сказал один мой бывший коллега: «Чтобы организация лучше справлялась с выполнением задач, можно сократить число уровней управления. А самый простой способ сделать это — повысить норму управляемости. Особенно на уровне топ-менеджмента и среднего звена».

Многие специалисты без управленческих обязанностей и линейные руководители могут не слишком хорошо осознавать эти преимущества, но они тоже ощущают их на себе. Когда возникает проблема и для её решения приходится подниматься на несколько уровней вверх по иерархии, всё занимает гораздо больше времени. При этом ваша проблема конкурирует со множеством других, которые проходят по той же цепочке.

Иными словами, высокая норма управляемости уменьшает одну из составляющих организационной сложности — количество уровней управления.

Преимущества высокой нормы управляемости

Главное преимущество высокой нормы управляемости — снижение сложности. Благодаря этому улучшается коммуникация, выполнение задач на уровне всей компании и общая ясность. Но есть и другие плюсы:

• Руководители реже скатываются в микроменеджмент и чрезмерно вмешиваются в работу специалистов.

• Реорганизации требуются реже, поскольку больше задач можно решить в пределах зоны ответственности одного директора или вице-президента.

Что помогает поддерживать высокую норму управляемости

Этому способствуют:

• Более однородная работа.

• Опытные и самостоятельные сотрудники.

• Автономность и принятие решений на уровне команды при достаточном контексте и чётком направлении.

• Отлаженные системы, стандарты и документация, благодаря которым руководитель реже выступает промежуточным звеном для передачи информации и решений.

• Совместная работа в одном офисе или хорошо выстроенные практики асинхронной работы.

Сложности высокой нормы управляемости

Почему бы всем компаниям просто не перейти на огромную норму управляемости? Разумеется, потому что здесь приходится искать компромисс. Вы снижаете сложность, связанную с количеством уровней управления, но взамен получаете больше сложности на уровне отдельных команд. И она может оказаться ничуть не меньше, а то и хуже. Поэтому обычно приходится искать баланс между этими двумя факторами.

Особенно осторожно нужно подходить к норме управляемости линейных руководителей, хотя то же самое справедливо и для любых других управленческих ролей. Высокая норма управляемости может превращать работу руководителя в практически невыполнимую задачу.

Я консультировал многих руководителей, у которых было столько непосредственных подчинённых, что казалось, будто их поставили в условия, в которых они обречены на неудачу. От них одновременно ждут, что они будут сами писать код, выступать техническими лидерами во всех своих проектах, знать каждую деталь происходящего в организации, развивать и наставлять всех сотрудников, а заодно управлять проектами и координировать огромные объёмы работы.

Это совершенно нереалистичные ожидания. И нередко компания осознаёт это лишь после ухода такого руководителя, когда выясняется, что для его замены приходится нанимать сразу нескольких человек.

Когда у руководителя слишком много задач, он:

• Уделяет сотрудникам недостаточно внимания. Это приводит к высокой текучести, нехватке общего контекста в команде и снижению её эффективности.

• Медленнее решает проблемы с результативностью сотрудников. Те, кто работает плохо, могут долго оставаться без внимания: их проблемы либо не замечают, либо не предпринимают никаких действий.

• Перестаёт поддерживать собственные навыки на должном уровне. Из-за этого руководителю сложнее подталкивать команду к инновациям, поскольку он уже не может полноценно участвовать в этой работе.

• Не вкладывается в онбординг, поэтому новым сотрудникам требуется больше времени, чтобы начать приносить пользу.

• Слишком сильно отдаляется от непосредственной работы и перестаёт в полной мере понимать, что происходит в его зоне ответственности. Это приводит к проблемам в коммуникации, появлению лишних процессов, которые всё замедляют, и несправедливой критике в его адрес.

• Живёт с полностью забитым календарём, из-за чего решения принимаются медленнее, а сам руководитель становится узким местом. Поскольку в его расписании нет свободного времени, любое обсуждение приходится заранее ставить в календарь. Так формируется культура, в которой что-либо происходит только на встречах.

• Медленнее нанимает сотрудников, потому что у него не хватает времени и внимания, чтобы ускорить этот процесс.

• Медленнее переходит к действиям, потому что часто может отреагировать на что-либо лишь в конце рабочего дня или уже вечером.

При высокой норме управляемости усложняются и каналы коммуникации. Если у руководителя в команде четыре-шесть менеджеров, они могут обсуждать вопросы и принимать решения. Если на командной встрече сидят пятнадцать менеджеров, это уже не орган принятия решений.

Поэтому часто приходится выбирать между эффективностью на уровне отдельных команд и эффективностью всей организации. Если слишком сильно сместить баланс в пользу всей организации, желаемого результата можно так и не получить, потому что пострадает работа на местах.

Что мешает поддерживать высокую норму управляемости

Помимо перечисленных выше негативных последствий, высокой норме управляемости могут мешать:

• Издержки на координацию.

• Инновационная работа и сложные задачи, требующие высокой локальной сложности и большого объёма творческой работы на уровне команды.

• Узкие места в коммуникации и плохо выстроенный обмен информацией.

• Высокая скорость изменений и постоянное метание между приоритетами.

• Неопытные руководители.

• Постоянный стресс у руководителей, выгорание и проблемы с удержанием сотрудников.

• Аварийные и кризисные ситуации.

• Объём работы специалиста без управленческих обязанностей, которую продолжает выполнять руководитель.

• Наём и другие задачи, отнимающие много времени.

Подводные камни высокой нормы управляемости

Высокая норма управляемости может сделать организацию менее привлекательной для руководителей. Опытные менеджеры быстро поймут, что возможностей для повышения станет меньше. Кроме того, им будет сложнее сохранять мотивацию остаться в компании, если управленческая роль окажется чрезмерно тяжёлой или стрессовой.

Действительно, управление большим количеством людей может многому научить. Такой опыт способен сделать вас сильнее как руководителя, если вы получаете достаточно поддержки и нагрузка не превышает ваш предел возможностей. Как правило, лучше, когда такая ситуация остаётся временной.

ИИ и норма управляемости

Теоретически искусственный интеллект должен ускорять обмен информацией и помогать командам лучше координироваться. Но одновременно он повышает темп работы и увеличивает объём информации, которую приходится передавать. Думаю, многие директивные изменения нормы управляемости в крупных компаниях происходят потому, что руководство хочет сократить число уровней в организации, рассчитывает на помощь ИИ и делает ставку на этот подход, не подготовив для него необходимую основу.

Многие эксперименты по отказу от уровней управления основаны на предубеждении против менеджмента и невольно превращаются в эксперименты с отсутствием формальной структуры. «Нет структуры» обычно означает «есть неформальные структуры». Такие эксперименты редко заканчиваются хорошо. Ирония в том, что лучше всего этот подход, на мой взгляд, работает при сильной управленческой команде.

Терминология: команды и подкоманды

Разговор о норме управляемости неизбежно затрагивает и размер команд. Но прежде чем переходить к нему, нужно договориться о терминах.

Команда — это группа людей, которые работают ради общей цели. Как правило, команды существуют долго, если только речь не идёт о временных проектных командах. У команд разработки обычно есть своя зона ответственности, хотя здесь возможен целый спектр: от общей ответственности до полной автономии команды за определённую область.

Термин «под» (pod) используют в самых разных значениях, поэтому с ним легко запутаться. Я называю так подкоманду. Она может быть как постоянной, так и временной, но обычно это небольшая группа внутри более крупной команды, сосредоточенная на отдельном проекте или направлении работы. Как правило, такие подкоманды похожи друг на друга и при необходимости могут заменять соседние.

При таком определении внутри одной команды может быть несколько подкоманд. При этом один руководитель потенциально может управлять двумя совершенно разными командами. Например, у менеджера могут быть три подкоманды, которые будут восприниматься как одна, две или три команды в зависимости от того, насколько они похожи друг на друга.

Общие рекомендации

• Для выполнения задач выбирайте небольшие подкоманды.

• Для устойчивости и общего контекста выбирайте более крупные команды.

• Выбирайте высокую норму управляемости, если она поддерживается качественным менеджментом.

Размер команды: почему небольшие команды лучше?

Люди, судя по всему, лучше всего работают в группах не более восьми человек. Думаю, если посмотреть на историю или на то, как военные формировали подразделения, эта закономерность окажется довольно устойчивой.

Главная причина, на мой взгляд, в том, что с увеличением числа участников количество связей внутри команды растёт лавинообразно (см. закон Меткалфа).

Среди технических руководителей принято считать, что небольшие команды работают быстрее, эффективнее и при этом чувствуют себя лучше. Джефф Безос в своё время сформулировал знаменитое «правило двух пицц», а Amazon часто ссылается на исследования, подтверждающие преимущества небольших команд.

Но избегайте подкоманд из одного человека

Одна из распространённых практик в разработке — подкоманда из одного человека. Каждый участник команды получает собственный проект и работает над ним самостоятельно.

Разработка ПО с использованием ИИ-агентов может лишь усилить эту тенденцию, поскольку теперь один человек способен сделать очень многое.

Но исторически у такого подхода было несколько проблем:

• Недостаток общего контекста. Сотрудникам сложно заменять друг друга при работе над проектами. Марии приходится заниматься именно этим проектом, потому что она работала над ним последней и только она знает все детали и нюансы потребностей заказчика.

• Более низкие надёжность и качество. Сложнее проверять работу друг друга, когда вы занимаетесь совершенно разными задачами. Сложнее реагировать на инциденты, когда вы не знаете, как устроен затронутый проект.

• Меньше инноваций. Команды, которые умеют хорошо работать вместе, часто находят гораздо более удачные архитектурные решения, если совместно разбирают проблемы, критикуют идеи друг друга и помогают друг другу развивать их.

• Плохая командная динамика. Люди могут чувствовать себя изолированными и одинокими и в результате работать менее эффективно.

• Низкая общая эффективность. Одновременно выполняется столько проектов, что ни один из них не получает должного внимания. Множатся узкие места в коммуникации. Столкнувшись с блокировкой, люди начинают ещё больше новой работы. Когда кто-то уходит в отпуск, весь проект может задержаться, потому что над ним работает только один человек. Зависимости между проектами становятся критичнее: отсутствие одного сотрудника делает любые связанные с его проектом зависимости гораздо болезненнее.

Это не худший подход. Часть проблем можно смягчить, проводя регулярные презентации проделанной работы, время от времени работая в парах или используя другие практики, которые снижают перечисленные риски. Но, по моему опыту, команды, научившиеся работать сообща, добиваются лучших результатов, чем группы людей, работающих изолированно.

Сейчас идея о том, сколько способен сделать один специалист в паре с ИИ, набирает серьёзную популярность, поэтому я продолжаю следить за развитием событий — возможно, со временем изменю своё мнение.

Как правило, по мере роста компании наступает момент, когда имеет смысл ограничить количество проектов, которыми одновременно занимается одна команда. Это повышает устойчивость организации и уменьшает перечисленные выше проблемы, хотя общий объём завершённой работы может снизиться. Но такой подход можно обосновать тем, что важнее быстрее завершать самые приоритетные проекты, чем выпускать больше проектов в целом. А в долгосрочной перспективе он помогает устранить многие из описанных выше проблем.

Когда я ввожу такое ограничение, то обычно устанавливаю максимум из расчёта один проект на каждых двух сотрудников. Либо ограничиваю команду одним-двумя проектами — в зависимости от её размера.

Тогда сотрудники могут заниматься смежными задачами в рамках одного проекта и разделять гораздо больше общего контекста. Это даёт множество преимуществ: команда становится сплочённее, задачи выполняются лучше, снижаются издержки на управление проектами, продакт-менеджеру проще сохранять фокус, а все перечисленные выше проблемы проявляются реже.

Отсюда и проектные подкоманды

Такой подход хорошо сочетается с проектными подкомандами. Их участники вместе работают над одним проектом, оставаясь частью более крупной команды. Многие процессы у них общие с соседними подкомандами, но все они сосредоточены на целях своего проекта, а чаще всего в течение недели общаются именно с участниками своей подкоманды.

У крупных команд тоже есть преимущества

У крупных команд действительно есть свои плюсы. Как правило, они устойчивее и легче справляются с такими сбоями, как отпуска сотрудников. Кроме того, в них можно выделить младших сотрудников, которые будут заниматься второстепенными или рутинными задачами, чтобы остальные могли лучше сосредоточиться на основной работе.

Крупные команды могут позволить себе специалистов, которых небольшая команда содержать не сможет. Например, в команде может быть человек с глубокой экспертизой в определённой области, который помогает всем остальным. А для по-настоящему кросс-функциональных команд, охватывающих множество областей знаний, большой размер иногда просто необходим.

Экспериментальные подходы к крупным командам

С учётом всего сказанного становится понятнее, почему я с оптимизмом отношусь к таким подходам, как FaST Agile. Большинство попыток радикально увеличить размер команды выглядят не слишком удачными экспериментами, но этот подход обходит многие ловушки прошлого. Похоже, ему удаётся совместить преимущества крупных и небольших команд.

Думаю, причина в том, что процесс помогает людям согласовать приоритеты, а самоорганизация — объединяться вокруг конкретной работы и выстраивать необходимые коммуникации. Мои собственные эксперименты с этим подходом дали обнадёживающие результаты, хотя у него, разумеется, тоже есть свои издержки и сложности. Я описал их в отчёте об опыте, ссылка на который приведена выше.

Общие принципы и выводы

Для компаний на ранней стадии

Ориентир для нормы управляемости — от четырёх до восьми человек. На раннем этапе лучше начинать с небольших команд и в основном не обращать внимания на тренды, о которых пишут применительно к крупным компаниям.

В небольшой компании низкая норма управляемости обходится не так дорого. Но когда организация приближается к появлению следующего уровня управления, часто имеет смысл повысить норму управляемости, чтобы сохранить структуру более простой.

По мере роста

Оптимальная норма управляемости меняется по мере роста компании. Когда бизнес-процессы и операционная работа становятся более зрелыми, её можно постепенно повышать.

Выбирайте низкую норму управляемости, если вам важны инновации и концентрация на задачах. Выбирайте высокую, если организация растёт и вам нужна эффективность.

Убедитесь, что руководители совершенствуют работу организации. Со временем всё должно становиться проще, а не сложнее. По мере роста приходится постоянно бороться с энтропией, которую приносит увеличение компании. Ирония в том, что именно качественный менеджмент часто позволяет поддерживать более высокую норму управляемости. Я рекомендую считать работу над устройством организации одной из основных обязанностей руководителя.

Норму управляемости линейных руководителей, возможно, стоит рассматривать отдельно от нормы управляемости среднего и высшего менеджмента. Во многих отношениях их работа сложнее и сильнее зависит от количества непосредственных подчинённых.

По мере развития компании вам придётся перестраивать коммуникации, распределение ролей и способы совместной работы. Большинство недооценивает объём этой работы, и даже очень умные люди регулярно сталкиваются здесь с проблемами. Обращайтесь за помощью, если ничего не получается — в конце концов, на этом и строится весь бизнес.

Цепляться за прежние методы не поможет, а скорее навредит. Не сохраняйте старые формы только потому, что они когда-то работали. Смотрите на результаты и следите, чтобы со временем они улучшались. Это одна из самых распространённых ошибок основателей, которые я наблюдаю: они часто эмоционально привязаны к тому, что принесло им успех в самом начале.

Сосредоточьтесь на том, чтобы уменьшать путаницу, вносить больше ясности, снижать издержки на коммуникацию и давать сотрудникам прямой доступ к клиентам. Лучший путь — принятие решений на местах при достаточном контексте и чётком направлении.

При использовании ИИ значительную часть усилий стоит направить на снижение издержек на коммуникацию и улучшение общего контекста.

Оценивайте, какую норму управляемости вы способны поддерживать

В любой достаточно крупной компании обычно есть проблемные участки. Способны ли вы улучшить ситуацию в них? Если проблемы остаются нерешёнными, возможно, вы пока не готовы повышать норму управляемости во всей организации: вам не хватает возможностей, чтобы эффективно ею управлять.

Периодически оценивайте устойчивость организации. Насколько хорошо вы способны реагировать на чрезвычайные ситуации и изменения? Если кажется, что все руководители работают на пределе возможностей, увеличивать число их непосредственных подчинённых не стоит. Лучше упростить среду, в которой им приходится работать.

Учитывайте, что потребности разных частей организации могут различаться. Единая норма управляемости для всей компании иногда приносит больше вреда, чем пользы.

Кроме того, разные руководители способны справляться с разным количеством непосредственных подчинённых. Это тоже стоит периодически оценивать.

По мере роста компании норма управляемости со временем должна повышаться. Но директивные требования довести команды до 20, 40 или 50 человек абсурдны. Руководитель просто не сможет полноценно работать с командой из 40–50 человек. Даже двадцать сотрудников — это масштаб, с которым, по моему опыту, практически никому не удаётся справляться хорошо. Двенадцать — уже довольно сложно и в большинстве ситуаций не лучшая идея.

Мыслите архитектурно

Подумайте, какие изменения позволят повысить норму управляемости. Например, платформенное подразделение, которое скрывает часть сложности, может избавить некоторые команды от необходимости охватывать весь технологический стек. Их работа станет более однородной, а сами команды можно будет сделать крупнее.

Составьте план

Допустим, средняя норма управляемости в вашей организации составляет шесть человек. Вы видите, что компания становится более зрелой, проекты — более предсказуемыми, управленческая команда накопила достаточно опыта, а инструменты на базе ИИ помогают улучшать коммуникацию.

В таком случае можно составить план по увеличению средней нормы управляемости до восьми или десяти человек.

В плане должны быть критерии, по которым вы поймёте, что двигаетесь слишком быстро или, наоборот, слишком медленно. В него также можно включить инвестиции в отдельные команды, которые помогут снизить общую сложность организации. Это может быть обучение руководителей, изменение подхода к найму или перераспределение обязанностей между ролями, поддерживающими команды. Например, при увеличении нормы управляемости выше восьми человек техлидам, возможно, придётся взять на себя другие обязанности.

Тема управляемости упирается в практику: как измерять работу команды, где руководитель становится узким местом и что действительно можно отдать инструментам на базе ИИ. Эти вопросы можно продолжить обсуждать на открытых уроках — заодно познакомиться с преподавателями и задать свои вопросы по теме.

• 19 августа, 20:00. «Метрики Delivery Manager: что измерять, а что – пустая трата времени». Записаться

• 3 сентября, 20:00. «Как руководителю внедрить ИИ в работу команды: от выбора процесса до рабочего сценария». Записаться

Полный список бесплатных уроков августа смотрите в дайджесте.