Супергероев нет (и, скорее всего, не будет): как брать на работу неидеальных кандидатов

Когда публикуют вакансии в поисках нового сотрудника, многие эйчары и руководители нередко оказываются в ожидании этого самого «идеального» кандидата. Того, у кого есть и профильное образование, и пятилетний опыт работы в аналогичной должности, и опыт внедрения той самой CRM‑системы, которую мы используем. Однако реальность подкидывает совсем другие варианты: талантливый разработчик без диплома, менеджер с отличными результатами, но сменивший четыре места работы за три года, или специалист, чей опыт кажется лишь отдалённо связанным с нашей IT-индустрией. Тихий внутренний голос — или неистовый рекрутер — шепчет: «Они нам не подходят».

В этот момент важно напомнить себе то, что идеальных кандидатов не бывает. Вопрос в другом: какие их недостатки являются критическими а какие — лишь нашими надуманными ограничениями? Искусство управления персоналом — это не охота за мифическими супергероями, а умение распознавать и развивать потенциал в неидеальных людях.

Иллюзия идеала и реальные требования

Первая и самая распространённая ошибка — создание портрета идеального кандидата, который представляет собой гибрид Супермена, Бэтмена и Человека‑паука. Таких на рынке нет, а те, кто наиболее близок к этому описанию, вряд ли будут рассматривать вашу вакансию. И тут нужно опираться на данные, а не на фантазии.

Для этого достаточно простого упражнения: посмотрите на десять человек, уже успешно выполняющих эту или похожую работу в вашей компании. Задайтесь вопросом: что объединяет троих лучших из них? Какие качества, навыки, черты характера присутствуют у каждого? Именно эти характеристики и есть реальные, проверенные требования к должности. Всё остальное — надуманные критерии, которые часто отсекают по‑настоящему талантливых людей.

Я вспоминаю, как мы искали веб‑дизайнера и почти автоматически отсеяли кандидата без профильного образования. Позже выяснилось, что он создал несколько успешных проектов и его портфолио было сильнее, чем у всех остальных кандидатов. То же касается частой смены работы, карьерных пауз или отсутствия опыта в определённой должности. Прежде чем отказывать таким кандидатам, нужно понять, действительно ли эти «недостатки» помешают выполнению работы.

Учиться, а не знать: смена парадигмы найма

Традиционный подход к найму фокусируется на знаниях и навыках кандидата. Но недостаток этого подхода очевиден: знания и навыки можно приобрести. В условиях быстро меняющегося мира то, что кандидат знает сегодня, может устареть уже через год. Гораздо важнее его способность учиться и адаптироваться.

На собеседовании стоит задать прямой вопрос: «Опишите, как вы обычно действуете, когда вам нужно освоить что‑то совершенно новое». Обратите внимание не только на описание процесса, но и на то, упоминает ли кандидат обращение за помощью к коллегам, наставникам, использование разных источников информации. Это покажет не только его методичность, но и уровень социальной осознанности — понимание того, что обучение часто происходит через взаимодействие с другими. Фокус нужно сдвинуть с формальных критериев на потенциал и базовые ценности.

Выясните, удавалось ли кому‑либо в вашей организации ранее приобрести недостающий кандидату навык непосредственно в процессе работы и добиться успеха. Если да — это серьёзный аргумент в пользу того, что и этот кандидат может пройти аналогичный путь. Неспособность же учиться или, что ещё хуже, отсутствие интереса к обучению — это как раз тот недостаток, с которым мириться нельзя ни при каких обстоятельствах.

Нестандартная карьера и признаки потенциала

Когда перед вами кандидат с нелинейной карьерной траекторией, классические методы оценки часто дают сбой. Здесь стоит оценивать «признаки потенциала»: любознательность, заинтересованность, упорство, уверенность и мотивацию. Структурированное интервью с одинаковыми вопросами для всех кандидатов помогает объективизировать эту оценку.

Например, для оценки стратегического мышления и любознательности можно задать вопрос: «Расскажите о ситуации, в которой вы проактивно просили об обратной связи. Что вы делали с её результатами? И каковы были последствия?» Качество ответа покажет не только умение кандидата воспринимать критику, но и его способность к рефлексии и развитию. Важно задавать правильные вопросы и делать верные выводы: «Даже психопат может очень расположить к себе», если вопросы поверхностны.

Но одного интервью недостаточно. Нужно дать кандидату реальную задачу, которую он должен будет решать в свой первый рабочий день. В контексте неидеального кандидата это особенно важно: такие тесты показывают не только навыки, но и подход к решению проблем, умение работать в условиях неопределённости.

Коллективная мудрость и эмоциональный интеллект

Одиночное решение о найме неидеального кандидата — это высокий риск. Здесь стоит привлекать дополнительных экспертов. В идеале, если есть ресурсы, можно записывать собеседования на видео и пересматривать их для более глубокой оценки. Но ещё важнее — привлечь к оценке незаинтересованных менеджеров и потенциальных коллег кандидата.

Лучше всех оценить соискателя смогут люди, уже выполняющие эту работу. Они понимают её лучше, чем менеджер или HR, и могут предсказать успех или же неудачу. Особенно это важно для неидеальных кандидатов: те, кто ежедневно сталкивается с реальными задачами, могут лучше оценить, помешают ли кандидату его недостатки в работе или же их можно как-то компенсировать (или нет).

Кандидат должен осознавать свои слабые стороны, уметь выстраивать отношения с коллегами и учиться у них.

Важно отличать настоящий эмоциональный интеллект от поверхностной «приветливости и энергичности», которые часто становятся источником предвзятости при найме. Проверка рекомендаций — особенно разговоры с бывшими коллегами, а не только с руководителями — помогает получить более объёмную картину социальных навыков кандидата.

Красные линии, которые нельзя переступать

В процессе адаптации критериев для неидеального кандидата есть одна область, где компромиссы недопустимы — это характер и этические качества. Если человек лжёт, оскорбляет людей или ведёт себя на работе непорядочно, вряд ли он изменится. Эти качества будут преследовать вас постоянно, нанося ущерб команде и организации.

Но есть и менее очевидные моменты. Например, качество, которое в одном контексте выглядит как недостаток, в другом может быть преимуществом. Для продажника оптимизм — важное качество, тогда как для финансового директора большим преимуществом будет здоровый пессимизм, заставляющий его «ночами не спать, размышляя о том, что может пойти не так». Поэтому прежде чем оценивать недостаток, стоит понять, насколько он критичен именно для этой конкретной должности. 

Управление рисками и искусство терпения

Решение о найме неидеального кандидата всегда связано с риском. Поэтому сопоставьте стоимость вакансии (упущенные возможности, перегрузка других сотрудников) со «стоимостью найма Гомера Симпсона» — того, кто точно не справится с работой. На ключевых должностях с высоким риском цена ошибки может быть слишком высокой.

При этом возникает соблазн поддаться давлению — со стороны руководства, требующего быстрее закрыть вакансию, или из‑за усталости от длительного поиска и занудства того же HR. Здесь важно помнить, что лучшее, что можно сделать — это попытаться определить, кто находится ближе всего к необходимому уровню и кто, скорее всего, сможет развить необходимые навыки при правильной поддержке.

Культура развития вместо культуры соответствия

В конечном счёте, подход к неидеальным кандидатам требует смены парадигмы во всей организации. Вместо культуры, где ценится прежде всего соответствие формальным критериям, нужно создавать культуру развития, где ценится потенциал, способность к обучению и адаптации.

Это означает не только более гибкий подход к найму, но и инвестиции в адаптацию, наставничество, программы развития. Неидеальный кандидат, взятый на работу, должен получить чёткий план развития, регулярную обратную связь и поддержку. В противном случае его недостатки так и останутся недостатками, а ваша смелость в найме превратится в ошибку.

Многие успешные сотрудники IT-компаний когда‑то были теми самыми «неидеальными» кандидатами. Думаю, вы сами можете вспомнить таких коллег. У кого‑то не было профильного образования, кто‑то пришёл из другой индустрии, у кого‑то были сомнительные моменты в карьерной истории. Но они обладали главным — потенциалом, способностью учиться и разделяли ценности организации, куда пришли работать. И сегодня они создают ту самую ценность, ради которой существует компания.

В мире, который становится всё более неопределённым, двусмысленным и сложным, способность находить и развивать таланты в неочевидных местах становится критически важным конкурентным преимуществом. Вы не знаете, какой будет через несколько лет работа, на которую вы берёте человека сегодня. Поэтому ищите не тех, кто идеально подходит для сегодняшних задач, а тех, кто сможет вырасти и адаптироваться к задачам завтрашнего дня.

На этом пути стоит помнить простое правило: идеальных кандидатов не бывает, но бывают кандидаты, чей потенциал может превзойти все ваши ожидания, если вы дадите им шанс и создадите условия для роста. А это, в конечном счёте, и есть искусство управления талантами — видеть не то, чего человек лишён, а то, чем он может стать.