Где на самом деле живут знания компании: 8 видов корпоративного знания

У любой компании как и у человека есть память. В бизнесе это называется корпоративным знанием. Однако неверно думать, что знания – это что-то зафиксированное в документах. На самом деле большая их часть скрыта в решениях, принятых интуитивно, негласных договоренностях команды, и понимании, когда правило лучше обойти.

Разберем восемь видов корпоративного знания: чем они отличаются, где возникают и как их передавать, чтобы сохранять полезный опыт. Группировать удобно по четырем критериям: формализуемость, содержание, применение в процессе и носитель.

По степени формализации

Руководителю любого уровня важно понимать, что в его команде существуют неявные и явные знания. Это поможет выстроить систему наставничества и скорректировать онбординг.

Неявное знание

Это опыт, который не фиксируется в документах: профессиональная интуиция, наблюдательность и способность комплексно оценивать отдельные детали.

Так, менеджер, который ведет сделку, замечает мелочи. Кажется, все гладко, но клиент почему-то тянет с ответом, почти не задает вопросов, перестал звать на встречи коллег. Опытный сотрудник считывает: сделка может сорваться. А новичок спокойно ждет ответ и не видит проблемы. Дело не в том, что он невнимательный – просто не научился видеть сочетания сигналов. Профи учитывает контекст переговоров, историю общения, интонации в переписке, даже то, как менялись формулировки писем.

Вот несколько примеров из разных сфер:

• Сотрудник поддержки видит за коротким вопросом про доставку тревогу клиента: тот боится не успеть к важному событию.

• Продакт-менеджер отличает реальный сигнал о проблеме от разового эмоционального отзыва.

• Руководитель интуитивно понимает, с какой фразы лучше начать непростой разговор, чтобы не спровоцировать конфликт.

• Инженер по едва заметным сбоям и странным логам догадывается, что система скоро начнет капризничать.

Руководителю нужно помнить, что такое знание почти не поддается полной формализации. Его передают через совместную работу, наставничество и разбор кейсов.

Явное знание

Здесь речь идет о информации, которую можно записать, структурировать и передать другому человеку. Это справочники, инструкции, чек-листы, обучающие курсы и так далее.

Учтите, если процесс описан – проблема не всегда решена. Например, документ может быть составлен понятно, но устареть. Актуальный регламент может лежать в разделе, куда никто не заходит. Хороший сценарий – не отвечать на вопрос, который возник у сотрудника прямо сейчас.

Для эффективного использования явного знания в работе необходимо, чтобы оно было:

• Понятным. Тексты нужно адаптировать под конкретную целевую аудиторию с учетом профессиональной специфики.

• Актуальным. Содержание должно отражать реальные процессы и не включать ссылки на упраздненные процедуры.

• Доступным. Информация должна размещаться в каналах, которые сотрудники используют в ежедневной работе.

• Имело прикладную ценность. Материал помогает решать конкретные рабочие задачи, а не описывать процессы общими словами.

По типу содержания

Явное знание бывает двух видов: одно объясняет, как выполнить действие, другое – как устроены правила и объекты. Эти два типа связаны: чтобы сделать что-то правильно, нужно знать, на что опираться.

Процедурное знание: «Как это сделать?»

Вот вопросы, которые подскажут, что речь идет о процедурном знании: «Как оформить возврат?», «Как запустить рекламную кампанию?», «Как провести квалификацию лида?».

Это информация о том, как выполнить действие или пройти определенный процесс. И оформить ответы нужно так, чтобы сотрудник понял все с первого раза. Например, обработка претензии клиента редко решается одним универсальным документом. Значит, пригодится пошаговая инструкция. Ниже – краткое описание удобных инструментов, которые подходят для оформления процедурных знаний.

• Пошаговая инструкция фиксирует четкую последовательность действий: проверить заказ, определить тип обращения, выбрать допустимый вариант решения. Такой формат исключает разночтения и дает сотруднику понятный алгоритм.

• Чек‑лист служит страховкой от пропусков: ключевые шаги перечислены в удобном для контроля виде, галочки помогают держать процесс под контролем даже в напряженной ситуации.

• Дерево решений структурирует логику выбора: в зависимости от параметров (стоимость заказа, категория товара, уровень риска) сотрудник сразу видит, какой сценарий применить.

• Скрипт задает каркас разговора: готовые формулировки снижают стресс и помогают вести диалог системно, не теряя сути.

• Шаблон ускоряет рутину: типовые сообщения формируются за несколько кликов, экономя время на повторяющихся операциях.

• Подсказка в интерфейсе выручает при рутинных операциях: она появляется прямо в рабочем приложении – в тот момент, когда нужно принять решение.

• Тренажер помогает отрепетировать сложные ситуации без реальных последствий. Например, можно несколько раз проиграть диалог с недовольным клиентом – и в настоящем разговоре действовать спокойнее и увереннее.

Важно помнить, что процедурное знание не существует отдельно от справочной информации. Чтобы правильно оформить возврат, сотруднику иногда нужно понимать правила, категории товаров и условия исключений.

Отсюда появляется следующий тип знания.

Декларативное знание: «Что верно?»

Здесь речь идет о фактах, правилах, свойствах объектов и устройстве системы.

Например:

• какие продукты входят в ассортимент;

• что означает определенный термин;

• какие правила действуют для доставки;

• как устроена оргструктура;

• кто отвечает за конкретное направление;

• что входит в продуктовую стратегию.

Для хранения такого знания подходят справочные статьи, FAQ, словари, каталоги, карты систем и базовые обучающие курсы.

Разница между декларативным и процедурным знанием хорошо видна на простом примере:

«Какие правила действуют для возврата?» – декларативное знание.

«Как оформить возврат по этим правилам?» – процедурное знание.

Первый материал объясняет, что разрешено и какие ограничения существуют. Второй показывает, как выполнить конкретное действие.

На практике эти виды часто связаны. Сотрудник открывает инструкцию, но сталкивается с нестандартным случаем и должен обратиться к справочной информации о сроках, категориях товаров или полномочиях разных ролей.

Знания, которые применяют в рабочем процессе

Контекстное знание: «Что делать именно сейчас?»

Предположим, у компании есть подробный регламент работы с клиентскими обращениями. В нем описаны стандартные сценарии, сроки ответа и правила эскалации. Но вот нестандартный случай: постоянный клиент просит заказать товар из другого города сети. В стандарте подобный запрос не описан, доставка займет несколько дней. Как поступить? Предложить альтернативу или связаться с другим магазином? Решить самому или через руководителя?

Именно здесь проявляется контекстное знание – понимание того, как применить общие правила с учетом конкретных обстоятельств.

Особенно важно умение применять это знание в продажах, поддержке, операционной деятельности и менеджменте. Как передавать и масштабировать такое знание?

• Кейсы помогают разобрать реальные ситуации: что произошло, какие варианты рассматривались и почему было принято конкретное решение.

• Матрицы решений связывают условия с допустимыми действиями.

• Правила эскалации объясняют, какие вопросы сотрудник решает самостоятельно, а когда нужно подключить другого специалиста.

Кстати, здесь очень помогает ИИ-ассистент, встроенный в базу знаний компании. С его помощью можно быстро искать и сравнивать материалы. Однако его полезность зависит от качества источников, актуальности информации и способности учитывать контекст (как избежать ошибок при внедрении ИИ, мы писали ранее). Хотя в критических ситуациях окончательное решение и оценка контекста остаются за человеком.

Встроенное знание: когда правила уже есть в интерфейсе

Представим CRM, в которой менеджер оформляет сделку. При выборе типа клиента система автоматически показывает допустимые условия скидки и не позволяет указать значение за пределами установленных ограничений. Сотруднику проще работать, когда не нужно держать в голове все правила. Сюда же относится ограничения, классификации и рекомендации, прописанные в системах и рабочих процессах. 

Вот некоторые примеры:

• поля и валидация CRM;

• маршрутизация тикетов;

• автоматизация сервис-деска;

• калькуляторы стоимости;

• деревья категорий;

• ERP;

• личные кабинеты;

• дашборды;

• уведомления и подсказки.

Сотруднику не нужно искать документы и вручную переносить данные. Система не даст нарушить процесс, направит обращение по адресу и посчитает стоимость по актуальным тарифам.

Важно поддерживать актуальность этих правил. Мало обновить статью в базе знаний при изменении процесса: иногда приходится проверять логику автоматизации, поля и подсказки. Сложные правила должны быть понятны тем, кто их внедряет, проверяет и изменяет.

По носителю и источнику

Есть еще один способ посмотреть на знания: откуда они появляются.  Одни формируются в коллективе (командные, распределенные), другие выводятся из данных (аналитические, основанные на информации). 

Коллективное знание: то, что знает команда

Некоторые знания невозможно приписать одному сотруднику. Они возникают в результате совместной работы и постепенно становятся частью командной практики.

Продуктовая команда знает, какие сигналы учитывать при формировании бэклога. Маркетинг и продажи договариваются о критериях качественного лида. Команда разработки понимает, когда к обсуждению новой функции необходимо подключить специалиста по безопасности.

Часть таких правил может быть даже не записана. Они формируются во время встреч, в командных чатах, ретроспективах, ритуалах и неформальных договоренностях. Такой опыт поддерживается взаимодействием нескольких людей.

Здесь нужно соблюдать баланс, чтобы команда не слишком зависела от конкретного сотрудника. Иначе возникает риск затормозить работу целого подразделения. Например, когда только руководитель отдела продаж знает, кого подключить к сложным переговорам, когда изменить условия сделки и как подготовить команду к возражениям. 

Для сохранения коллективного знания полезно:

• проводить разборы завершенных проектов;

• фиксировать ключевые решения и их причины;

• создавать сообщества;

• документировать договоренности;

• включать новых сотрудников в совместную работу;

• выделять из переписок и встреч полезные выводы.

Не каждую встречу нужно превращать в подробный протокол. Важно сохранять то, что пригодится снова: принятое решение, новый подход, обнаруженный риск или рабочее правило.

Данные и аналитическое знание: от цифры к решению

В компании может быть огромное количество данных: история продаж, обращения клиентов, финансовые показатели и не только.

Но данные – еще не знания. Чтобы цифры стали полезны, их нужно интерпретировать и связать с решением.

Условно процесс выглядит так:

Данные → наблюдение → инсайт → гипотеза → решение → результат.

Допустим, в службе поддержки время первого ответа выросло до 18 минут. Анализ обращений показал, что после 10 минут ожидания конверсия падает. Наблюдение: скорость реакции может влиять на результат. Затем формируется гипотеза: приоритетная очередь с более коротким SLA улучшит показатели.

Компания меняет маршрутизацию обращений и устанавливает целевое время первого ответа: три минуты.

Если подход оказался эффективным, важно зафиксировать не только сам результат, но и условия, при которых он был получен.

Именно здесь возникает аналитическое знание. Оно отвечает не просто на вопрос «что произошло?», а на вопросы:

• что мы заметили;

• почему считаем это важным;

• какую гипотезу проверили;

• какие действия предприняли;

• что получилось;

• можно ли использовать вывод в будущем.

Ценность аналитического знания в том, что компания может использовать полученный опыт повторно, а не начинать анализ с нуля при каждом похожем вопросе.

Как знание появляется в компании

Восемь видов знания – это не изолированные категории. Они постоянно переходят друг в друга.

Сигналом может стать ошибка, жалоба клиента, необычный рост метрики, удачная практика сотрудника, изменение продукта или повторяющийся вопрос в рабочем чате.

Дальше начинается процесс управления:

сигнал → извлечение опыта → проверка → упаковка → публикация → применение → обратная связь → обновление.

Например, специалист поддержки находит новый способ решать определенную проблему. Сначала команда проверяет, действительно ли подход работает и в каких условиях его можно использовать. Затем опыт оформляется в кейс. Из кейса создают короткую инструкцию, чек-лист для новых сотрудников и подсказку для AI-ассистента. Если подход меняет рабочий процесс, обновляется и соответствующий регламент.

Один источник может породить несколько форматов знания:

• статья;

• чек-лист;

• кейс;

• карточка изменения;

• учебный материал;

• элемент траектории обучения сотрудника;

• ответ AI-ассистента.

Здесь важна не сама публикация документа, а его дальнейшая судьба. Используют ли его сотрудники? Находят ли они нужную информацию? Не устарели ли правила? Помогает ли материал решить задачу?

Где здесь место Teamly

Платформа управления знаниями должна помогать компании работать с разными формами информации в единой системе, а не превращать знания в набор разрозненных файлов.

В Teamly можно организовать материалы базы знаний и обучения, связывать информацию с задачами развития сотрудников и выстраивать собственную структуру передачи опыта. При этом важно понимать: платформа – это инструмент, а не замена процессу управления знаниями. Даже самая удобная система не определит самостоятельно, какой опыт нужно сохранить, насколько он достоверен и в какой форме будет полезен сотруднику.

Сначала компания должна научиться замечать знания и выделять из рабочего опыта то, что можно использовать повторно. Затем – проверять, структурировать и доставлять их в нужный контекст.

Задача управления знаниями – не просто собрать документы в одном месте. Нужно сделать опыт отдельных сотрудников доступным всей организации, не потерять контекст и помочь человеку получить нужную информацию в момент работы.

База знаний – только один из способов существования корпоративного знания. Настоящая система начинается там, где компания умеет превращать опыт в полезные форматы, применять его и обновлять на основе обратной связи.