Квест «Поможем капиталисту найти доход» или устраиваемся на работу в Энтерпрайз

1. Предел компетентности

Долгое время принцип «предела компетентности», сформулированный Джоном Питером, был шуткой-«внутряком» менеджмента всех уровней. При этом актуальность принципа не ставилась под сомнение профессионалами менеджмента, с которыми мне доводилось сталкиваться по жизни. И место этой шутки было примерно там же, где и «обезьянки-ответственность», скидываемые сотрудниками на плечи своих руководителей по всему миру. Но в последнее время острота явления, которое мы назвали «принципом Питера», стала очевидно заметнее.

Да и концепция давно получила подтверждение, есть очень интересные современные исследования (MIT 2018, Placci 2019, Banca d’Italia 2022).

Формулировка принципа звучит так:

«В иерархической системе каждый работник поднимается до уровня своей некомпетентности».

Суть концепции:

• Представьте себе организацию с классической вертикальной лестницей.

• Если сотрудник хорошо справляется со своей текущей работой, его с большой вероятностью повысят.

• Этот процесс повторяется снова и снова.

• В конечном итоге сотрудник получает повышение на должность, с требованиями которой он не справляется.

• На этой позиции он и застревает, потому как для следующего повышения нужно снова показать хорошие результаты, а он уже некомпетентен.

Таким образом, согласно Питеру, со временем все должности в иерархии имеют тенденцию занимать сотрудники некомпетентные, а работу выполняют те, кто еще своего предела не достиг.

Если еще немного упростить, множество решений о карьерных назначениях принимаются из позиции «здесь и сейчас», по скиллсету текущей позиции, без какого-либо стратегического видения человека в роли.

Классические примеры: выдающийся инженер — слабый руководитель, лучший продавец — неспособный показать результат руководитель отдела.

Вот такая вот системная «гримаса» карьерного продвижения. Конечно, это правило не железное, да и сами люди часто могут видеть слабость своих компетенций и качать их. Или они еще просто не вышли на свой предел? =)

Выводы:

• Для построения карьеры всегда выбирайте организацию, где возможно развитие по принципу двойной лестницы. Например, экспертный трек для инженера, который позволит ему вырасти в социальном статусе и доходе, не становясь менеджером.

• Уточните, как устроен испытательный срок при повышении, есть ли опция отказаться от повышения по итогу испытательного срока. Исходим из того, что повышение — поощрение способного сотрудника, но точно не награда.

• Самый важный пункт — уточните, как руководитель участвует в развитии своих сотрудников и что считает развитием. Хороший руководитель может проявлять свои таланты бесконечным количеством способов. Неизменно одно — подчиненные это капитал, который постоянно приращивается. Пусть расскажут, как работают с инвестициями.

2. ИИ и стеклянный потолок

«Ни одна большая компания не может победить стартап, сфокусированный на конкретной проблеме» — Тони Шейди

Вокруг контекста, сдерживающего крупные энтерпрайзы от тотального захвата конкретных рынков или отраслей, кроме антимонопольных ограничений, есть несколько концепций. Самая актуальная для текущего периода «глобального миропорядка» (трах-бабах, могу себе позволить), на мой взгляд, концепция Клейтона Кристенсена — так называемый «Парадокс инноватора».

Суть концепции:

• Успешные компании сфокусированы на удовлетворении своих пользователей.

• Успешные компании сфокусированы на улучшении своих продуктов.

• Успешные компании делают всё правильно.

• Успешные компании не способны на создание принципиально нового пользовательского опыта. (по причинам, описанным выше).

Концепция Кристенсена близка и неоднократно подтверждалась эмпирически, но это не закон.

Тем временем, существует мнение, что внедрение ИИ-копилотов менеджера — это «серебряная пуля», которая позволит энтерпрайзам выйти на новый уровень проектирования пользовательского опыта.

Причины просты: больше клиентов — больше данных, больше данных — умнее ИИ, умнее ИИ — лучше сервис, круг замкнулся =)

Резкое повышение качества предложения ведет к повышению конверсии лида в клиента, снижению расходов, демпингу, и прощай «малыши»-инноваторы.

Но есть сложность:

• Огромные риски, связанные с legacy системами.

• Люди, связанные с legacy, держатся крепко и отрицают изменения (ускорение времени, развитие ИИ, смысловая деградация финансовых рынков).

• Эта группа живёт в уютном прошлом, а реальность неумолимо наступает.

ИИ — это мультипликатор: если есть культура инноваций — любой энтерпрайз развернет крылья, не остановить. Если компания бюрократизирована и поражена инфантилизмом, ИИ будет тюремщиком.

Выводы:

• ИИ — необходимый атрибут. Если он не включен, это повод для пристального внимания: почему мы отрицаем прогресс?

• Если для тебя основная ценность — стабильность, и менять что-то невыносимо, тогда не стоит идти туда, где застой. Невозвратный застой — атавизм.

• Внутри одной компании могут сосуществовать подразделения с разной динамикой: одни развиваются, другие — напоминают болото. Выбирай осознанно — ты инвестируешь своё время, самое ценное.

3. Развитие и кризис, кризис развития, развитие в кризис и вот это всё

«Extremis malis extrema remedia»

Рассмотрим три классических определения лидерства:

1. Способность влиять на мысли, эмоции и поведение людей для достижения общих целей.

2. Управление через адаптацию стиля к уровню зрелости команды и специфике задач.

3. Создание среды, где команда оперативно реагирует на изменения для максимальной результативности.

Хотя определения близки, они отражают разные типы лидеров и разные объекты управления.

Какой лидер успешнее?

• Лидер развития видит возможности, готов рисковать и делегировать решения.

• Лидер кризиса наводит порядок и создаёт системы и процедуры.

Обе роли успокаивают вышестоящих руководителей, но в современном мире развитие и кризис — процессы параллельные и быстро меняющиеся.

Противоположности лидеров:

• Лидер развития открыт к неопределённости, принимает “творческий хаос”, энергия направлена вовне.

• Кризисный лидер не терпит неопределённость, стремится к контролю и стабильности, энергия направлена внутрь.

Это часто вызывает конфликт с «топом», который предпочитает сохранение статус-кво, хотя мир меняется стремительно.

Паттерны кризисных лидеров:

• Централизация власти и директивный стиль.

• Подавление инициативы.

• Упрощение задач и микроменеджмент.

• Фокус на внешнего «спасителя».

Крайний результат — команда послушна, безынициативна и инфантильна.

Выводы:

• Руководитель должен развиваться и адаптироваться.

• Если процессы идут вразрез с реалиями (например, вместо рабочих задач — бесконечные презентации), это плохой знак.

• Работа должна быть содержательной и результативной, избегать «бредовой работы» (по Грейберу, 2018).

• Управляй своей рабочей средой.

4. Инфантилизм

Если инициатива сотрудника игнорируется годами, система вознаграждает только пассивное соблюдение правил, у человека формируется выученная беспомощность — убеждённость, что его действия не влияют на результат.

Это самое страшное явление в энтерпрайзах — и в то же время притягательное.

Наука и ключевые мысли:

• Мертон (1940): феномен «обучения неспособности». Жесткие правила создают шаблонное соблюдение ради соблюдения, а не ради результата.

• Тоффлер (1970, 1980): стандартизация и иерархия превращают человека в винтик системы.

• Адорно, Хоркхаймер, Маркузе: «одномерный человек», подавляющий критическое мышление.

• Грейбер (2018): «бредовая работа», лишающая смысла и автономии.

Итог:

Бюрократические системы поощряют слепое послушание и узкие функции, формируя профессиональный инфантилизм. Сотрудник деградирует в пассивного винтика, убеждённого, что «система» — виновата во всём.

Что делать?

• Энергия энтерпрайзов огромна: от карьерных возможностей до масштабов задач.

• Ответственность за выбор места и формата работы — на нас.

• Работу можно считать содержательной, если она связана с внешней средой и быстро получает обратную связь (например, продажи, продвижение, интеграция).

Чек-лист для выбора работы:

• Спроси о первых задачах: «Можете описать типовые задачи на первые 3 месяца? Я буду работать один или в команде?» Ищи чёткий ответ.

• Узнай про результат: «Как пойму, что хорошо справляюсь?» Ищи возможность видеть итог и метрику.

• Выясни степень свободы: «Работают ли инициативы по оптимизации?» Ищи поощрение инициатив.

• Спроси про рост навыков: «Какие навыки смогу прокачать за год? Есть менторство?» Ищи конкретику.

• Идентичность: пообщайся с будущими коллегами, ищи гордость за работу, а не отстранённость.

Ключевое — миру и так не хватает любви! Если не интересно — это не твоё. Найди, что вдохновляет, и измени мир к лучшему.