Как мы обучаем обычных сотрудников использовать ИИ (и зачем)
Примерно полтора года назад мы в компании начали проводить еженедельные воркшопы по ИИ. Или, как мы сами их называем, ИИ‑кружки. Сначала для разработчиков, а позже — для «чайников» не‑разработчиков тоже. Как, зачем, и к чему это в итоге привело — в статье.
Философия и практика IT — Архитектуры
В конце 2020 — начале 2021 года я написал статью о том, кто такие IT‑архитекторы и какими они бывают. Разделив на несколько постов, опубликовал ее в соцсетях. Эту статью я посвятил своим размышлениям о том, что такое IT‑архитектура и почему она нужна, и какая специализация бывает у IT‑архитекторов. В тот период ситуация на рынке труда для IT‑архитекторов была примерно такая: мне нужен работник — повар, конюх и плотник, где бы найти такого, не очень дорогого. Позже ситуация изменилась в лучшую сторону и стало заметно, насколько повышается компетенция в целом в вопросе IT‑архитектуры в крупных компаниях.
Внутренняя документация, которую никто не читает. Как сделать, чтобы читали (на примере ONLYOFFICE Workspace)
Автор: Иван Богданов, Технический писатель Когда я пришел в компанию, главной моей задачей была документация. Точнее, та каша, в которую она к тому времени превратилась. Часть статей писали люди, ушедшие за несколько лет до меня, и спросить, что там имелось в виду, было уже не у кого. Форматирование местами выглядело так, что глаз цеплялся за оформление вместо смысла, и читать это было физически тяжело. Хуже всего дело обстояло с систематизацией, статьи лежали как попало, и новичок успевал отчаяться, пока добирался до нужной.
В Anthropic для кандидатов устраивают «культурное интервью»
Благодаря быстрому росту Anthropic вошла в список самых привлекательных работодателей в IT-индустрии. Издание Bloomberg подробно описало
Три раза уходил не вовремя и один раз — вовремя. В чём разница
За 20+ лет в управлении я несколько раз увольнялся — по своей инициативе. Моя аргументация, если излагать её тогда внешнему наблюдателю, была бы довольно стандартной: «перерос компанию», «пора двигаться дальше», «хочу новых задач». Но истоки и обстоятельства социальных ситуаций, которые приводили меня к увольнениям, были разными.Видеть их оттенки я научился позже, когда начал разбирать свои кейсы собственным методом Social IQ через простую расстановочную тройку: роль — интересы — цели.
Как не превратить ИИ в машину выгорания: протоколы, итерации и культура
Начнём с разбора людей, их ролей и мотиваций.Возьмем классическую ролевую модель, пока на операциональном уровне.Управляющий — исполнительУправляющий (менеджер, тимлид) — заинтересован в росте метрик и выполнении большего объёма задач за более короткий срок.Исполнитель — заинтересован в том, чтобы выполнить поставленный объём задач в сжатые сроки.На выходе мы имеем такую картину:Исполнителю приходит больший объём задач, но он получает меньше качественной положительной стимуляции.Управляющий доволен тем, что метрики растут, и радостно несёт результаты руководству.
Незаменимые сотрудники это не проблема
Недавно на Хабре вышла статья Ивана Потапенко «Зачем и как избавляться от незаменимых сотрудников». Там про bus factor, про бутылочное горлышко, про ротацию, про дубляж знаний и работу вслух. Выглядит убедительно. Автор с 20 летним опытом, управлял отделами, доклад на конференции. Но есть одна проблема.Иван описал идеальную команду в идеальном мире. Мир, где все хотят читать документацию. Где сотрудники сами пишут статьи в Wiki. Где ротация воспринимается с энтузиазмом, а не как «опять этот менеджер придумал». В реальности живут другие люди.
От velocity к value: как эволюционирует Agile в 2025 году
Привет, Хабр! На связи Александр Бондаренко, CPO Garage Eight, и наш Lead Scrum master Владимир Тутынин. В предыдущих статьях (часть 1; часть 2;
Гендиректор Amazon объяснил массовые увольнения «несоответствием культуре компании»
Генеральный директор Amazon Энди Джасси объяснил, почему компания решила сократить 14 тысяч рабочих мест. По его словам, таким образом IT-гигант не пытается снизить издержки на фоне ИИ-гонки, а просто избавляется от тех, кто «не соответствовал корпоративной культуре».
Квест «Поможем капиталисту найти доход» или устраиваемся на работу в Энтерпрайз
1. Предел компетентностиДолгое время принцип «предела компетентности», сформулированный Джоном Питером, был шуткой-«внутряком» менеджмента всех уровней. При этом актуальность принципа не ставилась под сомнение профессионалами менеджмента, с которыми мне доводилось сталкиваться по жизни. И место этой шутки было примерно там же, где и «обезьянки-ответственность», скидываемые сотрудниками на плечи своих руководителей по всему миру. Но в последнее время острота явления, которое мы назвали «принципом Питера», стала очевидно заметнее.
