Что нас мотивирует на самом деле и почему «кнут и пряник» давно уже плохо работают. Обзор книги Дэниэля Пинка

Введение

Я работаю по профессии разработчика ПО с 2009 г. и накопил достаточно примеров того, что меня мотивировало как к работе, так и к сторонней деятельности, и что, напротив, препятствовало этому. Недавно получилось глубже погрузиться в вопрос мотивации, когда на глаза попалась книга Дэниэля Пинка «Drive. The Surprising Truth About What Motivates Us» (с англ. «Драйв. Удивительная правда о том, что нас мотивирует»). Этот труд входит в список бестселлеров по версии The New York Times и подкрепляет свои выводы обширным набором ссылок на различные исследования и эксперименты. Главная идея — система мотивации людей зародилась ещё когда наши предки мало чем отличались от других животных и сводилась к «ищи еду и партнёра, избегай хищников», потом, с формированием общества и становлением человека как социального существа, она развилась до внешних факторов поощрения социально-полезных активностей и наказания социально-вредных (кратко, «пряник и кнут»), но с бурным ростом творческого интеллектуального труда эта система мотивации вышла на новый уровень, основываясь на стремлении людей к достижению сочетания автономии, мастерства и осмысленности. Именно эту триаду автор продвигает как основной механизм мотивации в современном мире. На Хабре нашёл лишь ссылку на TED выступление автора по этой теме, поэтому решил поделиться своими заметками, сделанными в ходе прочтения.

Почему деньги не (всегда) главное

Начну с абстрактного сравнения. Представим два проекта. За одним стоит целая корпорация, оцениваемая на тот момент в десятки миллиардов долларов. Она нанимает менеджеров, чтобы всё шло по плану к успеху, профессионалов для непосредственной реализации, и специалистов по продажам, чтобы донести производимый продукт до аудитории и выйти на прибыль. За вторым же проектом не стоит практически никто, если не считать небольшой компании, предоставившей серверы, и группы энтузиастов без высоких должностей и званий. Объём денег, выделенных на первый проект, несравнимо выше, но это ему не помогло, он полностью провалился. Про первый вы вообще вряд ли когда-либо слышали, в отличие от второго, который стал одним из самых популярных сайтов в мире. Эти два проекта — энциклопедии, MSN Encarta от Microsoft и… как вы наверное догадались Википедия.

Вообще говоря, тезис «деньги не главное» можно услышать часто, и многим знакомы личные примеры или примеры публичных инициатив из новостей, где вложенные большие деньги не приводили к успеху. Но в рассматриваемой мной книге Дэниэль фокусируется больше на личном, а не на корпоративном уровне, и на влияние старой системы мотивации «кнута и пряника» на персональную мотивацию. Эта старая система мотивации называется Мотивация 2.0, по сравнению с существенно более животной Мотивацией 1.0. Но из личной мотивации сотрудников/участников отчасти складывается и успешность компаний/организаций.

На базе целого ряда исследований для разных сфер деятельности, возраста, географии автор выводит 7 недостатков старой системы 2.0:

1. может уничтожать внутреннюю мотивацию;

2. может уменьшать производительность;

3. может убивать творческий подход;

4. может вытеснять хорошее поведение;

5. может способствовать мошенничеству, поиску слишком лёгких путей и неэтичному поведению;

6. может вызывать зависимость;

7. может культивировать краткосрочное мышление.

Пункт 5 здесь, пожалуй, наиболее простой. Если от некоторых показателей зависит уровень достатка, люди склонны думать о форме, а не о содержании, и подгонять эти показатели под требуемые или вообще откровенно их фальсифицировать. Цифры красивые, все получили премии, а на деле — всё грустно. Пункт 1, однако, кажется контринтуитивным — как вознаграждение может снижать мотивацию? Но здесь автор приводит среди прочего простой эксперимент с детьми, которых разделили на три группы и дали фломастеры и бумагу для рисования. Первой группе явно сказали — за хорошее рисование вы получите награду, второй ничего не сказали и просто в конце первой половины эксперимента вознаградили, третья не ожидала и не получила ничего. Наблюдения в ходе второй половины эксперимента внезапно показали, что первая группа показала значительно меньший интерес к рисованию и провела за ним меньше времени, в то время как вторая и третья сохранили начальный уровень.

Подобные исследования проводились и со взрослыми. «Тщательное изучение эффектов вознаграждения, описанных в 128 экспериментах, приводит к выводу, что материальные вознаграждения, как правило, оказывают существенно негативное влияние на внутреннюю мотивацию», — заключили исследователи. «Когда институты — семьи, школы, предприятия и спортивные команды, например, — сосредотачиваются на краткосрочной перспективе и выбирают путь контроля над поведением людей», они наносят значительный долгосрочный ущерб, пишет автор.

Но это вовсе не значит, что материальные вознаграждения вообще не важны. Всем нужно что-то есть, во что-то одеваться, чем-то платить за жильё и т. д. Тысячелетиями Мотивация 2.0 вполне работала. Дэниэль прямо говорит: «Отправной точкой, конечно же, является обеспечение адекватности и справедливости базовых вознаграждений — заработной платы, льгот и так далее. Без здорового базового уровня мотивация любого рода затруднена, а зачастую и вовсе невозможна».

В соответствии с типами мотивации 2.0 и 3.0 автор разделяет людей на Тип X (англ. «extrinsic», внешний), восприимчивый в первую очередь к внешним стимулам, и на Тип I (англ. «intrinsic», внутренний), более склонный полагаться на внутренние.

Что же движет нами

Автономия

Идея управления людьми, пишет автор, основана на определённых предположениях о фундаментальной природе тех, кем управляют. Нет награды — не будут делать, что надо. Нет наказания — будут делать то, что не надо. Но действительно ли такова природа человека? Это ли наша «настройка по умолчанию»? Рождаются ли люди пассивными и инертными или, наоборот, активными и вовлечёнными? Дэниэль убеждён, что наша основная природа — это любопытство и самонаправленность, и приводит четыре составляющие автономности (4T), дающие человеку значительный рост мотивации:

1. Что люди делают (task).

2. Когда они это делают (time).

3. Как они это делают (technique).

4. С кем они это делают (team).

И здесь легко вспоминаются примеры гибкого графика («time») и фокуса на результат при свободном выборе способа его достижения («technique»), часто встречающиеся например в IT. С «task» и «team» сложнее: здесь редко можно встретить отсутствие чётких директив сверху или постоянных организационных структур, разве что можно рассмотреть примеры хакатонов или выделения 20% рабочего времени на свободные проекты за рамками текущих рабочих обязанностей, что например было популяризовано Google.

Дэниэль вновь обращает внимание на качественный сдвиг характера труда, произошедший на рубеже веков: «Для рутинных задач, характерных для большей части двадцатого века, требование подчинения обычно работало отлично. Но это было тогда. Для задач XXI века, имеющих определяющее значение, такая стратегия оказывается неэффективной, зачастую крайне неэффективной. Решение сложных проблем требует пытливого ума и готовности экспериментировать, чтобы найти новое решение. Если Мотивация 2.0 стремилась к подчинению, то Мотивация 3.0 стремится к вовлечённости».

Мастерство

«Желание заниматься чем-то, потому что это приносит глубокое удовлетворение и представляет собой личный вызов, вдохновляет на самые высокие уровни творчества, будь то искусство, наука или бизнес» — в книге приводятся слова Гарвардского профессора Терезы Амабиль.

Неотъемлемой частью таких высоких уровней творчества Дэниэль называет «состояние потока» и приводит несколько примеров того, в чём оно проявляется. 11 000 ученых и инженеров, опрошенных в компаниях США, сообщили, что стремление к интеллектуальным вызовам — то есть желание освоить что-то новое и интересное — является лучшим показателем производительности труда. Люди вообще склонны к тревоге, когда то, что им нужно сделать, превышает их возможности. Когда то, что им нужно сделать, не соответствует их возможностям, результатом становится скука. Но когда всё идеально совпадает, результаты могут быть великолепными. В этом и заключается суть состояния потока.

Особо автор подчёркивает важность состояния, названного психологом Михаем Чиксентмихайи «автотелическими переживаниями» — от греческих слов «auto» (само, собственный) и «telos» (цель или предназначение). В автотелическом переживании цель самоисполняющаяся, а сама деятельность является наградой. Михай также является автором самой концепции «состояния потока», как «психического состояния, в котором человек полностью включён в то, чем он занимается, что характеризуется деятельным сосредоточением, полным вовлечением в процесс деятельности».

«На протяжении всей моей спортивной карьеры главной целью всегда было стать лучше, чем я был в тот или иной момент — будь то на следующей неделе, в следующем месяце или в следующем году. Целью было именно улучшение. Медаль была лишь высшей наградой за достижение этой цели» — в книге приводится цитата Себастьяна Коу, бегуна на средние дистанции и двукратного олимпийского чемпиона.

Автор приводит три закона мастерства:

1. Мастерство — это образ мышления. Автор противопоставляет фреймворки мышления Мотивации 2.0 (Тип X) и 3.0 (Тип I). «Люди с поведением Типа X часто придерживаются теории врождённых способностей, им важнее показать результат, чем чему-то научиться, и они скептически относятся к усердию, видя в нём лишь доказательство нехватки таланта. Поведение Типа I основывается на инкрементальной теории интеллекта, то есть на том что врождённые способности можно развивать: такие люди ценят обучение выше внешних показателей и приветствуют усердие как способ достичь мастерства в чём-то важном. Начните с одной установкой — и мастерство может оказаться недостижимым. Начните с другой — и оно станет неизбежным», пишет Дэниель.

2. Мастерство — это боль. Как бы ни было прекрасно находиться в состоянии потока, путь к мастерству — постоянное совершенствование в том, что вам дорого, — не окружён радугой и единорогами. Если бы это было так, больше людей отправились бы в это путешествие. Мастерство — это больно. Иногда, а то и часто, это не доставляет удовольствия, подчёркивает автор. Таков один из уроков работы психолога Андерса Эрикссона, чьи новаторские исследования экспертной деятельности дали новую теорию того, что способствует мастерству. Как он выразился: «Многие характеристики, которые когда-то считались отражением врождённого таланта, на самом деле являются результатом интенсивной практики в течение как минимум 10 лет».

3. Мастерство — это асимптота. Чтобы подчеркнуть бесконечный путь к совершенству, автор использует математическую концепцию асимптоты. «Казалось бы, асимптота мастерства — это источник разочарования. Зачем стремиться к тому, чего невозможно достичь полностью? Но в этом кроется и притягательная сила. Почему бы не попробовать? Радость заключается скорее в самом процессе, чем в результате. В конечном счёте, мастерство привлекает именно тем, что оно ускользает».

Осмысленность

Автор ссылается на многие исследования психологов и экономистов, обнаруживших, что корреляция между деньгами и счастьем слабая — что после определенного (и довольно скромного) уровня большая сумма денег не приносит людям большего удовлетворения. Но некоторые социологи начали добавлять к этому наблюдению некоторые нюансы и Дэниэль приводит пример такого исследования Эдварда Деси, Ричарда Райана и Кристофера Нимиека. Учёные опросили нескольких будущих выпускников об их жизненных целях — и спустя несколько лет после получения образования пообщались повторно. Одна группа на первом опросе считала более важным достижение достатка или славы, вторая — считала главным сделать жизнь лучше, учиться и расти. Последовавший через несколько лет опрос показал повышенный уровень беспокойства и недовольства среди участников первой группы, причём даже среди тех, кто достиг поставленных ранее целей, и они вообще не стали счастливее за эти годы. В то же время вторая группа показала, напротив, заметное увеличение удовлетворённости жизнью и чаще оценивали свою жизнь как благополучную.

Отчасти концепция большего, чем генерация прибыли, смысла реализуется в концепции L3C «low-profit limited liability company» (дословно общество с ограниченной ответственностью с низкой прибылью) — гибридной бизнес-структуры в США, объединяющей черты некоммерческих и коммерческих организаций для достижения социальных целей. Как поясняется в одном из отчётов по ссылке автора, L3C «работает как коммерческое предприятие, приносящее хотя бы скромную прибыль, но его главная цель — приносить значительную социальную пользу». Похожая формулировка, которую я недавно заметил на сайте Anthropic, — «public benefit corporation» (корпорация, приносящая общественную пользу).

«Невозможно прожить по-настоящему прекрасную жизнь, не чувствуя принадлежности к чему-то большему и более вечному, чем ты сам» — автор цитирует Михая Чиксентмихайи и заключает: «Мы знаем, что люди — это не просто маленькие, медлительные, лучше пахнущие лошади, скачущие за сиюминутной морковкой. Мы знаем — если проводили время с маленькими детьми или помним себя в лучшие моменты своей жизни — что нам не суждено быть пассивными и покорными. Мы созданы для активности и вовлечённости. И мы знаем, что самые ценные переживания в нашей жизни приходятся не на поиски одобрения со стороны других, а на моменты, когда мы прислушиваемся к собственному голосу — когда мы делаем что-то важное, делаем это хорошо и делаем это во имя дела, большего, чем мы сами».

Как построить жизнь, основываясь на новой системе мотивации

«Людьми с типом личности I формируются, а не рождаются. Хотя мир переполнен внешними мотиваторами, мы можем многое сделать, чтобы привнести больше автономии, мастерства и смысла в нашу работу и жизнь» — считает автор и приводит девять упражнений, которые помогут встать на правильный путь:

1. Сделайте тест на состояние потока. В какие мгновения вы чувствовали себя в «потоке»? Где вы были? Чем занимались? С кем были? Связаны ли эти переживания с определённым временем суток и можно ли изменить расписание дня в соответствии с этим? Как можно увеличить долю оптимального опыта и снизить число моментов, когда вы чувствуете себя невовлечёнными или отвлекаетесь? Если у вас есть сомнения насчёт вашей работы или карьеры, дало ли это упражнение вам знания об истинном источнике внутренней мотивации?

2. Задайте один большой вопрос… В 1962 году Клэр Бут Люс, одна из первых женщин, работавших в Конгрессе США, дала совет президенту Джону Ф. Кеннеди. «Великий человек, — сказала она ему, — это одно предложение». Предложение Авраама Линкольна звучало так: «Он сохранил Союз штатов и освободил рабов», предложение Франклина Рузвельта: «Он вывел нас из Великой депрессии и помог выиграть мировую войну». Есть ли у вас такое одно предложение для себя?

3. … и продолжите задавать маленькие. В конце каждого дня спрашивайте себя, были ли вы сегодня лучше, чем вчера. Сделали ли вы больше? Сделали ли вы это хорошо? Мне вспоминается знаменитая китайская пословица, приписываемая философу Лао-цзы — «Путь в тысячу ли начинается с первого шага».

4. Возьмите саббатикал. Дэниэль приводит пример Стефана Сагмайстера, который каждые семь лет закрывает свою студию графического дизайна, сообщает клиентам, что не вернется в течение года, и уходит в 365-дневный отпуск. Он использует это время для путешествий, посещения мест, где никогда не был, и экспериментов с новыми проектами. Я знаю, что, к сожалению, далеко не для всех это реалистично. Но Стефан говорит, что идеи, которые он генерирует в течение года «отпуска», часто обеспечивают ему доход на следующие семь лет.

5. Проведите самооценку производительности. Определитесь с целями, в первую очередь целями саморазвития, но можно добавить и направленные на внешний результат. Затем через существенный для их достижения промежуток времени, например каждый месяц, честно оцените прогресс. Ставьте большие и маленькие цели, чтобы ко времени оценки у вас точно была возможность полностью завершить некоторые из них. Убедитесь, что каждый аспект вашей деятельности относится к большим целям. Будьте совершенно честны. Цель этой процедуры в улучшении продуктивности и достижении мастерства, поэтому если вы пытаетесь оправдать свои неудачи или замалчивать свои ошибки вместо того, чтобы учиться на них, вы зря потратите время.

6. Выйдите из застоя, сменив угол зрения. В 1975 году продюсер Брайан Ино и художник Питер Шмидт выпустили набор из ста карточек со стратегиями, которые помогали им справляться с колоссальным давлением, неизбежно возникающим перед дедлайном. На каждой карточке записан один — зачастую загадочный — вопрос или фраза, призванные вытолкнуть вас из ментальной колеи. Вот несколько примеров: «Как бы поступил твой лучший друг?», «Твоя ошибка была скрытым намерением», «Какое решение самое простое?», «Повторение — это форма перемен», «Не избегай того, что даётся легко». Если вы работаете над проектом и зашли в тупик, вытяните из колоды (есть даже доступные для покупки готовые комплекты, правда, в России альтернатив не нашёл – вот пример за границей) карту «обходной стратегии», советует автор, и подчёркивает, что это отличный способ сохранить гибкость ума вопреки внешним ограничениям, которые вы не в силах изменить.

7. Сделайте 5 шагов к мастерству.

   1. Помните, что у осознанной практики только одна цель — рост продуктивности.

   2. Итерируйте, итерируйте и ещё раз итерируйте.

   3. Ищите постоянную критическую обратную связь.

   4. Беспощадно фокусируйтесь на том, что у вас не получается.

   5. Будьте готовы к тому, что этот процесс измотает вас — и ментально, и физически.

Что ещё почитать

Для тех, кто заинтересован в том, чтобы развить в себе Тип I, Дэниэль, «не претендуя на полноту, а скорее для хорошего старта», приводит список (я читал книгу на английском, здесь старался выбрать корректные переводы названий):

1. «Конечные и бесконечные игры: жизнь как игра и возможность», Джеймс Карс.

2. «Талант ни при чем! Что на самом деле отличает выдающихся исполнителей от всех остальных», Джефф Колвин.

3. «Поток: Психология оптимального переживания», Михай Чиксентмихайи.

4. «Почему мы делаем то, что делаем: понимание самомотивации», Эдвард Деси и Ричард Фласт.

5. «Гибкое сознание: новый взгляд на психологию развития взрослых и детей», Кэрол Дуэк.

6. «И мы пришли к концу», Джошуа Феррис.

7. «Хорошая работа: когда мастерство и этика встречаются», Говард Гарднер, Михай Чиксентмихайи, Уильям Дэймон.

8. «Гении и аутсайдеры: почему одним всё, а другим ничего?», Малкольм Гладуэлл.

9. «Команда соперников: политический гений Авраама Линкольна», Дорис Кернс Гудвин.

10. «Дилетанты: история четверых молодых людей и их погони за олимпийским золотом», Дэвид Хальберстам.

11. «Наказанные наградами: что не так с золотыми звездами, системами поощрения, пятерками, похвалой и другими взятками», Альфи Кон.

12. «Однажды в беге», Джон Л. Паркер-младший.

13. «Война за креатив: как преодолеть внутренние барьеры и выиграть битву за творчество», Стивен Прессфилд.

14. «Маверик: История успеха самой необычной компании в мире», Рикардо Семлер.

15. «Пятая дисциплина: искусство и практика обучающейся организации», Питер Сенге.

Мой опыт

В данный момент я могу сказать, что у меня всё вполне хорошо с автономией и мастерством. Я занимаю роль Staff инженера на работе в CloudLinux и веду достаточно интересные и значимые проекты. Я квалифицирован в своём деле. Кроме того, я люблю открытое и свободное ПО и работаю в департаменте по развитию и поддержке продукта, обеспечивающего безопасность Linux-серверов, это придаёт осмысленность. Этот путь начался с определяющего мой профессиональный путь первого знакомства с ArchLinux на втором курсе университета в 2006 году и, оглядываясь назад, я понимаю, что именно триада автономии, мастерства и осмысленности привлекала меня. Кроме того, «для себя» я немного занимаюсь удалённой организацией Пермской группы пользователей Linux и ведением научно-фантастического клуба NX-01 (писал про него на Хабре), это прибавляет недостающих «очков осмысленности». А деньги — на самом деле чаще всего они приходят попутно. И это в сумме даёт достаточный уровень мотивации и для работы и для остального. Разве что я бы ещё раз подчеркнул уже упомянутую выше важность достаточного базового уровня компенсации за проделанный труд. Если уровень дохода настолько низкий, что ты должен постоянно думать, как прожить, — тогда, пожалуй, все эти высокофилософские размышления могут показаться пустой болтовнёй.

Заключение

В рамках этого обзора я сосредоточился на личном уровне мотивации. Пожалуй, самое важное в книге, что мне не удалось поместить в этот обзор, — это солидная подборка ссылок и кратких описаний множества научных исследований и экспериментов, составивших основу этой книги. Без этого, возможно, что-то звучало неубедительно или непонятно. Кроме того, я не упомянул рекомендации по развитию Мотивации 3.0 и Типа I для коммерческих и некоммерческих организаций, родителей и учителей. И ещё много всего важного и интересного. Но, надеюсь, что хотя бы заинтересовал книгой и, возможно, вы её посмотрите.

Что касается личного опыта, то я бы перевернул авторскую триаду. Для меня всё началось со смысла, а уже от него я перешёл к мастерству и автономности. Именно это сочетание остаётся главным двигателем, а достойный уровень дохода всегда приходил попутно.