Организация производства Информационных систем. Часть 4. Предпроектное исследование. 4.2. Предварительная оценка

Содержание курса

• Предмет исследования

• Варианты организации производства

• Жизненный цикл производства информационных систем

• Предпроектное исследование. Предмет автоматизации

• Предпроектное исследование. Предварительная оценка реализации

3.  Этап 3. Предварительная оценка реализации

Любое предложение бизнесу чаще всего должно сопровождаться обоснованием, во что оно обойдется в плане финансовых затрат и сроков, когда планируется получить первые выгоды от его использования.

Поэтому, когда завершены два первых этапа фазы, и становится более-менее очевидным, что именно должен получить заказчик в результате создания целевой ИС, в дело привлекаются команды потенциальных исполнителей для первоначальной оценки реализации решения.

3.1.  Концепция

Чтобы понимать, каким именно способом в реальности будет воплощено Видение в целевой продукт, команде для начала необходимо понять, какие конкретные решения и технологии необходимы для достижения поставленных целей. Подбираются возможные варианты выбора технологического стека, балансирующие показатели: качество, ресурсоемкость, сроки реализации и т.п. Результаты этих работ отражаются в документе Концепция, “продающем” решение руководству заказчика, инвесторам.

Результатом выработки Концепции должен стать факт принятия решения о запуске производства, определение рамок и границ, описание ожидаемого эффекта. Документ должен стать базисом для последующей фазы Проектирования.

Таблица сравнения акцентов при разработке Видения и Концепции приведена ниже.

Если пытаться реализовать Видение напрямую (без Концепции), получится расплывчатый, никому не нужный продукт. Команда не будет понимать, что конкретно делать.

3.2.  Предварительный план трудозатрат

Поскольку в документе Концепция уже представлены и технологии, и крупноузловые функции, и становится понятнее какие потребуются ресурсы, которые смогут это реализовать, то можно составить Предварительный план трудозатрат производства целевого продукта. Его цель не дать точную смету (это невозможно на текущей фазе), а понять порядок величин, внести поправки на риски и обосновать бюджет.

Как это осуществляется?

Профессиональная команда на основании своего опыта чаще всего уже имеет довольно предметное понимание о своей производительности на среднестатистическом производстве. Например, такое представление может выражаться в сопоставлении определенного типа работ и квалификации специалиста – трудоемкости исполнения.

Причем работы в таком формате могут оцениваться не в часах, а, например, в относительных единицах (story points) или идеальных человеко-днях/неделях.

Наложив выявленный перечень компонентов (функциональных модулей) целевой ИС на набор предполагаемых работ по их реализации, и сопоставив их с трудоемкостью специалистов определенной квалификации, можно получить примерный расчет общей трудоемкостью работ по реализации ИС. Так же следует учесть операционную деятельность и включить в план вспомогательные активности (тестирование, разворачивание и сборку, закупки, командировки и прочее). В результате этих расчетов получается первичная приблизительная ресурсоемкость всего производства.

Важно учитывать, что оценка весьма условная и подвержена значительным искажениям, возникающим из-за следующих факторов:

• Эффект оптимизма – команда верит, что всё пойдет по плану, недооценивая сложности.
  Когнитивные искажения – люди переоценивают свои способности и опыт.

• Давление заказчика – когда сроки навязываются сверху, а команда подстраивается.

• Отсутствие данных – если проект новый, нет исторических данных для оценки.

• Боязнь показать низкую продуктивность – разработчики могут завышать оценки, чтобы не выглядеть медленными.

Поэтому необходимо еще учесть факторы, увеличивающие оценку, добавив поправочные коэффициенты (неопределенности, команды, рисков, операционной деятельности и прочих),

3.3.  Принятие решения о запуске проекта

Чем детальнее и точнее проведены исследования на этапе Предпроектного ��сследования, тем больше вероятность правильно спрогнозировать успешность последующих фаз. Подобную тенденцию наглядно можно продемонстрировать Конусом неопределенности. Эта концепция, используется в управлении проектами, стратегическом планировании и прогнозировании. Она описывает, как со временем при проведении определенных фаз производства снижается неопределенность в оценках сроков, стоимости и объема работ.

На графике наглядно видно, насколько уменьшается неопределенность по мере уточнения контекста производства.

В результате активностей первой фазы выявляются характеристики, позволяющие максимально реалистично просчитать успех/неуспех дальнейших работ.

Итоговое принятие решения чаще всего опираться на следующие критерии:

1. Ценностная гипотеза (Problem-Solution Fit). Нашли ли реальную, болезненную проблему у конкретных людей и убедительное решение?

2. Рыночная и бизнес-гипотеза (Market & Business Fit). Есть ли для этого решения жизнеспособный и привлекательный рынок?

3. Технологическая и операционная выполнимость (Feasibility).  Можно ли это построить с имеющимися (или доступными) ресурсами?

4. Стратегическое соответствие (Strategic Alignment). Этот проект соответствует долгосрочным целям компании и нашей миссии?

Существует три варианта итогового решения:

1)  Запускать проект в предложенном виде.

2)  Остановить производство.

3)  Серьезно изменить концепцию (целевую аудиторию, решение, бизнес-модель) и пройти этап исследования заново.

Если принято решение о целесообразности продолжения производства ИС, происходит переходе от неопределенности к обязательствам, фокус переводится с исследовательской деятельности на проектную.

3.4.  Порядок инвестирования фазы Предпроектного исследования

Чаще всего проведение фазы Предпроекта ставит важный вопрос, кто и когда должен оплачивать эту стадию. С одной стороны, результат исследования может привести к решению о нецелесообразности запуска проекта по созданию целевого продукта и у заказчика может возникнуть вопрос: “за что в итоге платить и как этот результат поставить на баланс?”. С другой стороны, команда исследования провела масштабные работы, затратила ресурсы и время и вполне может рассчитывать на оплату своих издержек.

В любом случае договариваться о порядке распределения понесенных затрат следует еще до начала всех работ.

Существуют следующие рекомендации по этому вопросу:

1)  Платит ЗАКАЗЧИК (модель “Исследование как отдельный проект”)

Ситуации:

• Крупный корпоративный или государственный заказ с высокими рисками и строгим бюджетным планированием.

• Разработка уникального, высокоспециализированного продукта (например, ПО для управления атомной станцией, кастомизация ERP под специфический бизнес-процесс).

• Заказчик имеет четкое ТЗ на исследование.

• Исполнитель является консалтинговой или исследовательской компанией.

Плюсы для заказчика: полный контроль над процессом, прозрачность, получение всех прав на результаты исследования. Финансирует только нужный ему объем работ.

Плюсы для исполнителя: понятный контекст и объем работ, гарантированная оплата за интеллектуальную работу, минимизация рисков.

Минусы для заказчика: дополнительные затраты без гарантии, что исследование приведет к рабочему продукту. Риск проведения исследования только ради отчета.

Минусы для исполнителя: риск не получить контракт на дальнейшую разработку. Может возникнуть конфликт интересов (исполнителю выгодно “раздуть” исследование).

Форма договора: договор на НИОКР (научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы) или договор на оказание консалтинговых услуг с четким SOW (Statement of Work).

2)  Платит ИСПОЛНИТЕЛЬ (модель “Инвестиция в продажу/продукт”)

Ситуации:

• Разработка рыночного (продуктового) SaaS или массового приложения.

• Стартап, который ищет product-market fit (соответствие продукта рынку).

• Исполнитель (продуктовая компания/студия) хочет создать новый продукт/сервис для последующей продажи или лицензирования.

• Аутсорс-студия демонстрирует экспертизу и хочет выиграть крупный контракт на последующую разработку.

Плюсы для исполнителя: полный контроль над процессом, возможность быстро включиться в проект. Полученные знания и наработки становятся конкурентным преимуществом, приобретаются в свой актив.

Плюсы для заказчика (если он есть): минимизация рисков на старте, возможность присмотреться к исполнителю без крупных вложений.

Минусы для исполнителя: прямые финансовые потери, если исследование не приведет к продаже или жизнеспособному продукту. Риск, что заказчик использует идеи и уйдет к другому подрядчику.

Минусы для заказчика: может не получить полных прав на результаты исследования. Исполнитель может быть менее объективен.

Форма: Внутренний R&D-бюджет компании, инвестиции основателей или инвесторов в стартап.

3)  Гибридные и партнерские модели (Самые современные и эффективные)

Модель 1: “Сплит-стоимость” (Cost-sharing)

Стороны делят стоимость исследования 50/50 или в другой пропорции, что показывает серьезность намерений обеих сторон. Заказчик не воспринимает исследование как бесплатную услугу, исполнитель чувствует ответственность.

Результаты и права на интеллектуальную собственность также делятся по согласованию.

Модель 2: “Оплата по результату” (Success-based)

Исполнитель проводит исследование за свой счет, но его вознаграждение существенно привязано к успеху следующей фазы (разработки MVP). Например, фиксированная сумма за исследование + бонус или повышенная ставка на этапе разработки, если проект выходит на старт.

Такой подход выравнивает цели. Исполнитель материально заинтересован в том, чтобы исследование было качественным и привело к реализуемому проекту.

Модель 3: “Предпроектное исследование как первый спринт” (Agile-подход)

В рамках гибкого контракта (например, Time&Materials) выделяется фиксированный бюджет (на 2-4 недели) на “Спринт 0: Открытие”. Команда (заказчик и исполнитель) совместно проводит интервью, подготовку, строит прототипы.

Такой подход обеспечивает максимальное вовлечение заказчика, быстрое получение конкретных артефактов (карты пользователей, прототипы), решение о продолжении /остановке принимается на основе реальных данных, а не долгих отчетов.

При этом Заказчик оплачивает этот спринт как неотъемлемую часть разработки.

В здоровых партнерских отношениях затраты на исследование – это общая инвестиция в успех проекта. Например, можно начать с небольшой, но оплачиваемой фазы совместной работы (“Спринт 0”), которая создаст доверие и даст основание для принятия обоснованного решения о крупных инвестициях в разработку.

 В продолжении мы рассмотрим следующую фазу – Проектирование.