Сигналы тревоги: как заметить выгорание раньше, чем сотрудники начнут дымиться

С выгоранием сталкивались многие, и зачастую даже отпуск не спасает. В интернете много информации о выгорании конкретного человека, но почти никакой о том, как выгорают команды и что с этим делать.

Я — Алеся Бикбулатова, руковожу отделом обучения IT-холдинга ICL. А ещё я психолог и КПТ-терапевт, преподаю в Вышке и Иннополисе. Кроме своей насмотренности в HR, я вижу немного глубже ситуацию с выгоранием и больше знаю о внутренних процессах в выгорающих командах. Сегодня постараюсь поделиться практической пользой. Эта статья основана на моём докладе для Saint TeamLead Conf.

Основная проблема в том, что очень сложно оценивать выгорание всех членов команды по единым критериям. Так как у каждого свой бенчмарк нормы, а мы при выгорании смотрим на отклонение от стандартного поведения. В этом и состоит сложность для тимлида — отслеживание динамики разных людей.

SCARF модель

В вопросах выгорания всегда лучше работать с профилактикой. Универсальным инструментом для всей команды может быть закрытие мотивационных потребностей по модели SCARF от Дэвида Рока, опирающаяся на нейроисследования работы мозга. SCARF состоит из пяти основных факторов. Они сложились эволюционно и есть у каждого из нас.

1. Status (статус). 

Это относительная важность для других, необходимость чувствовать себя «не хуже, лучше». Самый сложный фактор. В древнем сообществе статус давал человеку  еду, хорошую пещеру, возможность к размножению и так далее. Этот фактор сильнее всего эволюционировал, потому что айтишника за еду не купишь. Вам нужно понимать, что такое статус для каждого человека: для кого-то это достижения, для другого деньги, для третьего должность или сложные интересные задачи, возможности, бренды.

2. Certainty (уверенность, определённости)

Речь идёт о необходимости быть уверенным в своем будущем. Этот фактор сейчас страдает у всех. Сомневаюсь, что кто-то может сказать, что живёт в стабильности.

3. Autonomy (автономия).

В этом случае подразумевается необходимость контролировать среду и события, принимать самостоятельные решения, делать выбор. Право решать, иметь свою территорию.

4. Relatedness (связанность).

Необходимость чувствовать себя в безопасности при взаимодействии с другими — это история про команду. Для многих из нас важно, в какой команде и атмосфере мы работаем — токсики вокруг или дружный коллектив.

5. Fairness (справедливость).

Здесь мы пониманием необходимость чувствовать справедливость в обмене между людьми. Вам с командой прилетает задачка, и вы думаете: «Почему мне? У меня и так много, а у Васи меньше». Или: «А это вообще не входит в пул моих задач». Это сработал фактор справедливости. Для меня в работе он один из самых сложных, так как справедливость у каждого своя, и эти линеечки часто не совпадают.

Если вы команду по каким-то причинам лишите полностью одного из этих факторов, у вас начнутся проблемы с выгоранием. Но для каждого человека рейтинг этих факторов будет разным.

Я бы хотела обратить внимание на то, что часто существуют мифы, например, будто есть слабаки, которые выгорают, а есть супергерои.

Разберём популярные мифы о выгорании

Миф 1: выгорание — проблема отдельных сотрудников. Конечно, выгорание бывает обусловлено индивидуальными особенностями, но очень часто  — это системная проблема. Потом происходит эффект домино — люди начинают заражать друг друга.

Рассмотрим на примере ещё одной истории, но которая закончилась хорошо.

Чуть больше года назад я брала сотрудника — Арина показала запрос на огромную автономию. Уже на этапе адаптации я старалась дать ей большую свободу. На третий день она пришла и сказала: «А можно мне весь спектр моих задач еще раз посмотреть, и я бы сама составила себе программу адаптации?».

Я работаю с ней больше года и она прекрасный сотрудник, но порой мне хочется уберечь её от каких-то ошибок. Если я это сделаю, сотрудник демотивируется. То есть мне проще дать ей где-то ошибиться.

Для любой команды очень важно учитывать особенности сотрудников.

Миф 2: выгорание — только из-за перегрузки. Как человек, который работает как раз с этой проблемой в командах скажу, что это даже меньше половины случаев и часто не единственный фактор. Всё, что лишает людей ключевых мотивационных факторов, может привести к выгоранию команды. Например:

• отсутствие смысла;

• монотонность;

• несправедливость;

• микроменеджмент.

Миф 3: достаточно отпуска, чтобы решить проблему. И сразу вопрос: на какой день после выхода из отпуска вы чувствовали, будто не уходили? Вывод — это не спасает. Нужно каждым днём управлять в загрузке, в состоянии человека — тогда с ним будет всё ОК. Приведу самый грустный кейс, где человек совершенно выгорел, и мы его отправили в отпуск.

Перед Новым годом у нас сгорел BDM, и его отпустили на два месяца. Но когда я услышала, что он уехал в Таиланд, я сразу сделала выводы. Такой отдых — это дополнительная нагрузка для мозга. Так как это новая страна, условия, ситуации — ничего хорошего из этого не будет. Он уволился через две недели после того, как вернулся и честно сказал: «Не хочу открывать ноутбук, не могу себя с утра заставить это сделать». То есть, человек сгорел. 

В ситуациях позднего выгорания хороших сценариев почти не бывает. Маловероятно вытащить человека из ямы, чтобы он потом стал эффективным сотрудником на этом же месте.

Или рассмотрим другой кейс. Ко мне как к HR часто идут люди просто поплакаться. Как-то приходит классный аналитик, которого перекидывали с одного проекта на другой, где надо что-то срочно спасать, и говорит, что планирует подыскивать новую работу. «Во-первых, меня все время кидают с проекта на проект. Во-вторых, я работаю за троих и очень устала. И вообще кажется, что то, что я делаю, уже никому не нужно», — сказала она.

Здесь слышатся сразу три проблемы: «устала», «не вижу результатов своей работы», и  постоянные переключения. 

Вернитесь к SCARF — увидите, по каким факторам это бьёт. Но здесь надо разбираться, что самое главное. Конкретно для этого человека оказалось важным, что не он видит результатов. Это история про статусность.

Миф 4: выгорают только слабые сотрудники. В основном выгорают больше и чаще перфекционисты, гиперответственные, которые: «Я могу, ещё немножко, и ещё смогу!», а потом уже всё. И в какой-то момент уже ничего мы сделать с этим не можем. И да, не все сотрудники будут говорить о своих проблемах.

Миф 5: если команда не жалуется — всё в порядке. 

До 2030 года 50% рынка будут состоять из зумеров: они любят и могут говорить о своём ментальном здоровье, границах, о том, что они устали. Это вопрос к тому, чтобы вы не заваливались в другую сторону, и ваши апдейты и стендапы не превратились в психологические долгие консультации. Но следить за этим нужно.

У меня есть классный яркий кейс, когда команда работала с очень душным заказчиком. Он не матерился, не кидал кружками, не орал, а просто всё время вносил правки. Если вы знакомы, с такой методологией как DISC, в рамках которой достаточно просто типируются сотрудники и определяются их особенности, то это человек с высоким фактором С (всегда соблюдает правила, очень внимательный к деталям, не допускает ни малейших отклонений и меряет все своей линейкой стандартов).

Команда сгорела, а руководитель не заметил. Если бы были какие-то яркие ситуации, скорее всего, команда пришла с жалобой, а тут говорить было не о чем — вроде конструктивные замечания, но просто бесконечные. Поэтому если команды не жалуются, это не всегда значит, что всё отлично.

«Первые и не первые дымки»

Для руководителя не всегда понятно, как работать с эмоциональным истощением. Многие замечают выгорание на стадии апатии, а это уже поздновато. Первая стадия наоборот отличается гипер-оптимизмом и инициативностью. На это нужно точно обращать внимание, особенно если это динамическое изменение.

Неадекватный оптимизм: «У меня уже три задачи, а я готов ещё взять четвёртую». У нашей психики есть внутренний механизм, который отвечает за наши границы. Он видит, что мы можем, сколько нам времени на это нужно, управляет ресурсами, но в какой-то момент ещё просто отвечает за внутреннего ребёнка. Когда у вас какая-то травма или вам очень плохо, он перестает адекватно работать, не видит реального объёма. Когда человек перегружен — а это же когнитивная нагрузка, — мы выгораем не физически, а именно от работы мозга, тогда этот механизм ломается. А ещё человек становится недоволен собой, своими результатами. Он хочет в этот момент что-то сделать, чтобы почувствовать себя лучше, а свои силы адекватно не оценивает.

Как это увидеть? Если у вас есть постоянные апдейты — например, человек не успел, дважды перенёс задачу, а при этом вы ещё видели неадекватный оптимизм, то скорее всего это оно.

Снижение вовлечённости. Это тоже не всегда заметно, особенно если у вас команда, общие апдейты, они онлайн и без видео. Но если замечаете, что человек раньше был гиперактивный, а сейчас перестал хватать все задачи подряд, то он перешёл на следующую стадию.

Увеличение числа ошибок и снижение продуктивности. Если вы управляете результатами в своей команде и вы видите эффективность людей, то на этом этапе заметите, что у человека ошибок стало больше, тикетов выполняется меньше, ещё что-то в зависимости от специфики вашей команды, т. е. у него упала продуктивность. Эти стадии уже видно, вы их замечаете. 

Усталость и апатия. Понедельник — хороший индикатор, даже просто по выражению лица в понедельник это видно. Кто сам выгорал, тот знает, что в воскресенье вечером ты очень хорошо это чувствуешь.

Негативные настроения. Индикаторы — соцсети, мемы в чатах и комментарии. Однажды случился просто пугающий кейс. В моей команде была очень религиозная женщина, всегда супервежливая со всеми. В соцсетях показывают перекрестные видосы тем, кто лайкнул, и там я была чернуха — коллеги-крысы и т.п. Это была уже поздняя стадия выгорания, которую никто в своё время не увидел.

Изоляция. Дальше уже простая психоэмоциональная реакция: Хочу, чтобы меня никто не трогал». Человек старается всячески закрыться и спрятаться, потому что у психики мало ресурса, включается режим выживания.

Физические признаки стресса. Мое любимое — больничные и иже прочее. Например, у меня меньше ментальных проявлений — сразу идёт на физические. Просто мой мозг понял в какой-то момент, что если ты заболел, то можешь официально не работать!

Я подготовила небольшой чек-лист для выявления выгорания в команде.

Почему чек-листы по выгоранию не всегда работают

Дело в том, что мы все разные. Например, к созвону подключился человек в мятой заляпанной футболке — это признак выгорания или нет? Если он всегда такой, то, конечно, нет. Но если он всегда был причёсанный, приглаженный — конечно. Руководителю сложно отследить эту историю за целой командой . Поэтому в чек-листе тоже есть пункт про динамику.

Руководитель своим вниманием может охватить не более семи сотрудников, плюс-минус 2. А если у вас больше, что делать? К сожалению, управлять качественно командой больше, чем из семи человек вы не сможете, надо менять модель управления.

Профилактика вместо лечения

Вопрос: с какими сотрудниками вы чаще всего разговариваете? 

Если команда большая, чаще руководители проводят 1:1 с теми, у кого есть проблемы, или с теми, с кем приятно общаться. Те, кто стабильно работает и даёт хорошие результаты, выпадают из поля зрения руководителя — конечно, если 1:1 не системные (нерегулярные). А потом они неожиданно приносят заявление об уходе. Это как раз зона большого риска. 

Итак, что нам важно знать про сотрудников, чтобы профилактически работать с выгоранием:

• Понимание мотивационного профиля

Я уже привела примеры, как можно с этим работать, здесь это повторяется. 

• Хочу Могу Надо

Есть классная упрощённая штука про мотивацию. Она про стек задач. Если человек занимается тем, что ему не нравится, это кончится выгоранием или увольнением.

Если в команде по каким-либо причинам поменялся стек задач, или, например, запускали проект, а потом он пошёл на поддержку, то часто идёт обновление части команды. Потому что есть люди, которые не могут работать с такими задачами.

Здесь мы выясняем на 1:1 не «как дела». Я много вижу встреч, когда мы вроде поговорили о чём-то, и в этот момент руководитель пытается каким-то волшебным образом вычислить, что с человеком происходит. На самом деле нам нужно выявить всего три блока:

1. Хочу. Это задачи, которые человек хочет делать. Тут могут быть разные вопросы: «Какие задачи понравились? Расскажи, какой проект вдохновил? А что бы ты хотел повторить?» и так далее.

2. Надо. Как мы подходим к задачам, которые надо сделать, но не хочется? Наш мозг работает как инвестор: он считает положительные и отрицательные импульсы. Например, в ситуации, когда ему проводят красивую презентацию, а потом называют цену, у него сначала активируется зона удовольствия, потом зона боли, и мозг просто сравнивает импульсы. С работой примерно то же. Если задач из блока «надо» становится больше, это будет как раз история про эмоциональное истощение. 

3. Могу / не могу. Этот блок не совсем относится к выгоранию, но может повлиять. Это история про «У меня нет каких-то доступов, у меня нет какой-то экспертизы, мне сложно с какими-то задачками, с кем-то не получается договариваться» и т.д.. Здесь как раз наша зона как руководителя, где мы можем чем-то помочь человеку.

• Авторизация результатов

Часто сотрудники не любят ретроспективы, но либо так, либо как-то иначе надо авторизовывать результаты. Когда мы сами одну задачу сделали, кто-то устраивает перекур, кто-то себя хвалит, но чаще всего следом хватаешься за другую, и вот у нас день сурка. У сотрудников так же. Ретроспектива отчасти эти вопросы решает.

Можно ли у нас открыто говорить о своем состоянии?

Я дам пару инструментов, а потом расскажу про ошибки, которые часто делают тимлиды.

Техника «3 + 1»

Эта техника может быть в разных формах. У вас может быть мини-опросник для команды, вы можете просто с ними об этом разговаривать. Есть команды, где обмениваются мемчиками. А есть такие команды: «Мы что, дети что ли, мы так не делаем». Тогда что-нибудь серьёзное придумайте. Но суть должна быть именно такая.

Методика «Энергетический барометр»

Этот метод очень классно работает на большие команды. Например, у нас есть техника «Светофор», когда человек своё состояние определяет как зелёное, жёлтое или красное. Это очень хорошо показывает системные проблемы. Вы прямо видите, как у вас краснеет эта история, и сразу бежите разбираться, что там происходит.

«Энергетические паузы» и «Детокс задач»

Это маленькие перерывы в процессе — например, просто подышать. Я обожаю «Детокс задач», потому что в последнее время у нас не вопрос приоритетов, а вопрос, от чего избавиться. Вы свою команду и себя приучаете периодически чистить не нужные задачи. Очень хорошая штука, рекомендую. 

Развитие грамотности команды в области управления своим ресурсом

Учите команду, чтобы они тоже умели правильно дышать, выпить водички, замечать, когда у них снижаются когнитивные способности и нужно прогуляться пять минут подышать.

Ошибки тимлидов при борьбе с выгоранием

Разберём наиболее распространённые.

Корневая проблема чаще всего одна: лечить без диагноза. Первая реакция на выгорание команды — это вывод о том, что люди устали. Выгорание от перегруза составляет меньше половины случаев. Вообще люди классно работают на высокой интенсивности. Да, там должны быть паузы, но когда всё идёт очень плавно и есть недогруз – это тоже плохо.

Попытка «развеселить» команду. «Все дохлые — пойдёмте на корпоратив!». Некоторых очень раздражают такие истории. Представьте себе человека на финальной стадии выгорания, он ничего не хочет, и для него это — трата ресурса.

Снижение нагрузки без устранения причин. Здесь всё понятно — если не знаете признаков, лечите то, что болит, а не просто «давайте всех разгрузим».

«Мотивационные» разговоры без действий. «Мы всё сможем, сейчас прорвёмся! Мы справимся! Это временные трудности!». А потом треть команды увольняется.

Навязывание «позитивного мышления». «Что вы такие негативные, всё время на что-то жалуетесь. У меня такая команда, всё время жалуются». Наверное, есть причины — давайте их искать.

Организация ненужных тренингов. 

Как человек, который занимается обучением, я очень люблю тренинги. Но, во-первых, учиться тяжело, это трата ресурсов. Во-вторых, это может вообще не решить проблему. Поэтому не надо организовывать ненужных тренингов.

Увеличение «гибкости» графика без рамок. Гибкость графика, удалёнка и так далее — это вообще зона риска. У меня есть очень грустный кейс с сотрудником, у которого было СДВГ. Не все СДВГшники такие, но в данном случае надо было человека максимально держать в рамках. А ещё человек, если потерял вот ощущение работы и отдыха, работает из дома, а ему дали гибкие графики, у него всё превращается в вечную работу.

Игнорирование индивидуальных потребностей. Здесь возвращаемся к модели SCARF и тому, о чём я говорила выше: учитывайте индиуидвальные потребности ваших сотрудников.

Попытка «разделить ответственность» за проблемы. «Вы сами должны заботиться о своём балансе. Это ваша задача — сказать НЕТ». Сейчас таких менеджеров всё меньше, но среди управленцев старой школы и сильных руководителей очень много слышу историй про «Это его проблемы, пусть сам с ними работает». На самом деле, это не так.

Слишком резкие изменения в рабочем процессе. Если вы поняли, что команда горит, не паникуйте сами.

Приведу пример, правда, не совсем про выгорание. Во время ковида руководитель говорит: «У нас всё поменялось, будем теперь работать по-другому». Что происходит для команды, когда меняется процесс? Стресс, дополнительная нагрузка. У человека и так когнитивные ресурсы на пределе, а вы ещё ему в девять раз больше нагрузки закинули, потому что делать что-то новое для мозга сложнее, чем работать по привычному алгоритму.

В завершении — поговорим о лидерском выгорании.

Как в самолете: сначала на себя, потом на команду

Многие из нас выгорали, я тоже. Бывает не просто выгорание, а именно управленческое выгорание. Поэтому давайте смотреть сначала на себя, потом на команду, иначе будем принимать не самые адекватные решения.

Принципы те же — отпуск вас не спасёт, только работа с текущей нагрузкой и с ситуацией.

Разберёмся, из-за чего чаще всего выгорают сами тимлиды. Распространённые варианты:

• Перегруз

• Гиперответственность

• Неумение делегировать — это ТОП 1 

Если вы — начинающий тимлид, то всё понятно. Если нет, то нужно научиться как можно быстрее делегировать.

Разница между простым специалистом и руководителем в функционале в том, что  у управленца больше ответственность и больше стресса от принятия решений. А ещё  этот  бедолага живёт в двух ролях, иногда в трёх — совмещает в себе функцию руководителя команды, и при этом погружён в технические процессы. Ему нужна большая поддержка от выгорания.

Инструменты борьбы с выгоранием тимлидов

Диагностика. Нужно понять, что с вами происходит. Можно подумать, после каких задач вам хочется умереть, после каких ещё ничего, а перед какими хочется. Поработайте с этим, разберитесь, что не так.

Здесь важно здоровье, проверяйте дефицит витаминов, гормонов, обращайте внимание на то, как вы спите. Вообще ничего не поможет, если вы недостаточно спите.

Авторизация результатов. Наверняка многие чувствовали себя неловко: «Не я же это сделал, это команда сделала». Авторизовать результат управления очень сложно. Есть счастливчики — например, повара или парикмахеры, — которые сразу видят результат своей работы. А есть руководители, тимлиды — там сложнее.

Делегирование. Суперпроблема —  руководитель не делегирует все задачи, которые может. Есть очень простой метод: выпишите все свои задачи и разбейте их на три группы: можно делегировать, под вопросом и нельзя. Всё, что можно делегировать, делегируйте в течение первой недели.

Инструменты самоменеджмента и профилактика выгорания

Кратко — сон и анализы. Если есть какие-то дефициты, вы можете как угодно с собой договариваться, работать не будет. Поэтому здоровье чекапим время от времени. 

Что вас заряжает и что разряжает? Выбирайте всё, что хотите, но выясните, что подходит именно вам.

Пожалуй, единственное, что работает на всех — это дыхание, чистая физиология. Очень долго к медитациям относились как к чему-то волшебному, но сейчас научно доказано, что расслабление и степень управления концентрацией внимания напрямую связаны с выгоранием. Когда мы делаем вдох, мы чуть-чуть напрягаемся, а на выдохе — расслабляемся, потому что активируется симпатическая или парасимпатическая система. Соответственно, чтобы расслабиться, надо сделать выдох. А ещё можно просто подышать, когда выдох становится долгим — например, вдох на 4, а выдох на 8. Попробуйте! Но нужна тренировка, как и для когнитивных функций. Десятиминутная медитация не просто сделает вас спокойным. Это конкретный механизм мозга, который дает больше люфта в стрессовой ситуации, и вы спокойнее на неё реагируете. У вас есть больше времени для выбора реакции.

Надеюсь, сегодня хотя бы чуть-чуть смогла вам помочь с инструментами, которые работают с целой командой.

А ещё больше концентрации тимлидского опыта на человеко-час и квадратный метр бывает в Питере только один раз в год. Не пропустите конференцию TeamLead в Санкт-Петербурге в следующем году! И подписывайтесь на наш блог — здесь будет много по теме.