Синдром супергероя или почему революцию лучше отложить

Всем привет! Меня зовут Ксюша, я руковожу направлением QA в компании «Совкомбанк Технологии». Управляю командами и процессами на протяжении 13 лет, 8 из которых помогаю расти другим руководителям.

Эта статья будет полезна каждому, кто хоть раз менял работу. Вероятно, многие из тех, кто пришёл на новое место, сталкивались с желанием улучшить процессы, особенно обладая богатым опытом. Часто кажется, что можно принести пользу, поделившись успешными практиками из прошлого.

Данный феномен я называю «синдромом супергероя». В статье расскажу о том, почему это опасно, как этот синдром проявляется у специалистов, пришедших в новую команду или проект, и к каким последствиям он может привести. Разберемся, что делать, чтобы избавиться от синдрома супергероя.

Как я совершала революцию

Начну с личной истории. Мой первый управленческий опыт случился в 24 года и был похож на «инструкцию» о том, как делать не надо. Я стала региональным руководителем розничной сети и сразу получила в подчинение опытных сотрудников, которые значительно превосходили меня по возрасту и опыту работы.

Естественно, команда отнеслась ко мне с настороженностью: решения оспаривались, задачи «забывались», а в последствии я узнала о существовании чата без меня, где обсуждались мои же решения.

Моя реакция была закономерной и разрушительной: раз меня выбрали руководителем – я докажу свою власть и совершу революцию.

Я ввела целый свод жестких правил, систему обязательных для заполнения новых отчетов и чек-листов – у меня даже был чек-лист на чек-листы! Раз в месяц я проводила шестичасовые совещания, где отчитывала директоров магазинов и раздавала указания. Я не советовалась ни с кем, наступала на грабли, теряла людей и с большим трудом набирала новых.

Да, в конечном счете, я получила результат. Но цена была высока: выгорание, потерянная лояльность и годы на то, чтобы осознать, что можно было сделать иначе.

Синдром супергероя у специалиста: та же болезнь, другие симптомы

Эта «болезнь» поражает не только руководителей. Представьте, вы приходите в новую команду QA-инженером уровня middle или senior. Вы видите процессы, которые кажутся вам неэффективными:

— Зачем они используют ручное тестирование там, где можно автоматизировать?

— Почему в баг-трекере такой хаос? Надо срочно вводить новые правила!

— «Надо переходить на Selenium, я использовал его на прошлом проекте — это было огонь!

И вы начинаете действовать – чаще всего не вникая в историю, не анализируя, почему процессы стали именно такими, не пытаясь понять контекст и «боли» команды. Вы просто хотите все поменять. И здесь возможны несколько сценариев развития событий.

Сценарий 1: Команда готова к изменениям

Это редкость, но так тоже бывает. Вам повезло, команда была в перманентном ступоре и ждала того, кто принесет перемены. Вашу инициативу поддерживают, вас слушают, изменения приживаются. Вы чувствуете себя героем.

Но даже здесь таится опасность: вы могли не угадать с приоритетами. Возможно, ваше «улучшение» решило не самую болезненную проблему, а ключевая проблема осталась нетронутой. Команда рада, но ценность изменений не так высока, как кажется.

Сценарий 2: Команда не готова, вы сталкиваетесь с сопротивлением

Команда не понимает, зачем нужно что-то менять. Ваши предложения встречают в штыки. Возникает скрытое или явное сопротивление. Вас начинают воспринимать как выскочку, который своими «правилами» ломает устоявшийся уклад.

Пример из тестирования:

Вы приходите и сразу начинаете внедрять Allure для отчетов, хотя команда годами использует собственную систему. Или настаиваете на полном переходе на Playwright, когда текущий проект завязан на Cypress.

Последствия:

• Ваши идеи перестают слушать даже тогда, когда они по-настоящему хороши

• Вы тратите колоссальные силы на «продажу» своих идей, а не на работу

• Формируется негативное отношение к вам лично

• Вы можете сплотить команду, но против себя

Сценарий 3: Молчаливое отступление или уход

Печальный итог – столкнувшись с сопротивлением, не желая вникать в причины или не сумев их преодолеть, вы делаете одну из двух вещей:

• Сворачиваете все свои инициативы и начинаете работать по старым правилам. Внутренне вы чувствуете фрустрацию и разочарование, мотивация падает. Вам становится скучно и неинтересно.

• Вы понимаете, что ничего не изменить и уходите из компании. Вы уносите с собой уверенность, что команда или даже вся компания «незрелая» и не готова к лучшему.

Почему «супергерои» так поступают?

За желанием немедленно всех спасти стоят одни и те же причины, будь то руководитель или специалист:

1. Желание доказать свою ценность. Новичку, особенно в роли сеньора, важно показать, что он не зря ест свой хлеб. Страх не оправдать ожиданий порождает желание немедленных видимых действий.

2. Недооценивание глубины проблемы или эффект Даннинга-Крюгера. В новой среде часто кажется, что новые «логичные» и «правильные» процессы очевидно лучше местных.

3. Склонность к действию или action bias. В неопределенной ситуации кажется, что любое действие лучше бездействия. Создавать новые правила, вводить инструменты —видимая, осязаемая активность, которая создает иллюзию контроля.

4. Неверные модели успеха. Мы переносим успешный опыт прошлого проекта без учета нового контекста. «На прошлом месте мы так делали, и это работало!» — классическая фраза супергероя.

Альтернатива для разумных изменений или метод «Пауза»

Как же вносить изменения, не надевая плащ супергероя? Я выработала для себя метод, который назвала ПАУЗА. Он работает и для руководителей, и для специалистов.

П – приостановитесь. Выдохните. Дайте себе время на изучение контекста. Первые 30 дней – на адаптацию и анализ, а не на революцию. Протестируйте текущие процессы прежде чем предлагать изменения.

А – Анализируйте и активно слушайте. Задавайте вопросы: «Почему процесс именно такой? Какие боли он решает? Какие создает? Что было до этого?». Ваша задача – понять систему, а не ломать ее. Узнайте, почему команда использует именно этот инструмент тестирования.

У – Участвуйте и объединяйте. Не будьте «советчиком сверху». Погрузитесь в работу команды, предложите помощь, закатайте рукава. Покажите, что вы пришли не учить, а делать дело вместе со всеми. Начните с написания тестов по существующим стандартам.

З – Завоевывайте доверие делами. Начните с малого. Предложите помочь решить конкретную небольшую проблему, а не перестраивать всю систему. Доверие строится на мелких победах, а не на грандиозных планах. Например, оптимизируйте один набор тестов вместо того, чтобы требовать полного перехода на новый фреймворк.

А – Адаптируйте изменения. Не спускайте изменения сверху. Предлагайте их в качестве эксперимента

– Давайте пилотируем этот процесс на 1 неделю и обсудим, что из этого получится.

Вовлекайте команду в соавторство. Покажите, что вы слышите и учитываете обратную связь.

Когда «революция» все же нужна?

Бывают ситуации, когда медлить нельзя. Например, критически устаревший процесс тестирования, который блокирует выпуски, или явно токсичный сотрудник, демотивирующий команду.

Но даже в этом случае важно:

• Объяснить почему так, а не иначе –четко донести до команды причину резких изменений.

• Действовать точечно. Не ломать всё подряд, а фокусироваться на конкретной проблеме.

• Провести ретроперспективную встречу. После ликвидации кризиса проанализировать, что к нему привело, и как не допустить этого в будущем.

Заключение

Синдром супергероя —  естественный импульс, вызванный страхом и желанием проявить себя. Но настоящая сила профессионала заключается не в готовности немедленно всех спасти, а в способности к глубокому пониманию проблем, анализу первопричин и выстраиванию доверительных отношений.

Не бойтесь брать паузу. Ваша первая и самая важная задача на новом месте – не действие, а анализ. Начинайте со слушания. Стройте фундамент из доверия – и тогда ваши изменения будут не разрушительной революцией, а эволюцией, которую команда примет и поддержит.

А вам знаком «синдром супергероя»? Довелось ли быть таким героем или работать вместе с таким? Делитесь своими историями в комментариях.