«Бинго начинающего руководителя»: ошибки, которых можно избежать при переходе в менеджмент

Светлана Гуркина

Руководитель центра компетенций бизнес-аналитиков общей практики, ДАР, ГК «КОРУС Консалтинг»

Вчера — ведущий специалист, сегодня — руководитель центра компетенций из 15 человек. Именно так, в один день, казалось мне, все и произошло. На самом деле, почти полгода я активно перенимала дела уходящего руководителя и чувствовала себя идеально подготовленной к новой роли. Но пока не проживешь лично, руководителем не станешь, и первая же самостоятельная неделя обрушила на меня шквал задач, от которых голова пошла кругом. Не технических — с ними бы я справилась на раз-два. А тех, с которыми я никогда не сталкивалась. Например, ведущий специалист, ключевой сотрудник на своем проекте, пришел с заявлением на увольнение. И я поняла, что на практике не знаю, ни как удерживать, ни как искать замену, ни как правильно проконтролировать передачу дел.

С той первой проблемы пошел настоящий шквал. Каждый день приносил новый вызов, к которому я не знала, как подступиться. Их было так много, и они были такими разными, что мы с HR-директором (Маша, привет!) в шутку завели игру «Бинго начинающего руководителя». Каждый раз, когда я приходила к ней на встречу 1-1 она начинала ее с вопроса: «Ну что, какой пункт бинго ты выбила сегодня?»

Спустя два года центр компетенций вырос до 22 человек и, оглядываясь назад, я ясно вижу, что могла бы сделать иначе, какие пункты бинго можно было бы не выбивать. Об этом будет моя статья.

Дисклеймер: нижеописанные советы не являются истиной в последней инстанции, но могут быть полезны людям, находящимся на аналогичном этапе своего карьерного пути.

1. Смиритесь: вы теперь — руководитель-джун
Переход из эксперта в руководителя болезнен: теряешь контроль над задачами, зато приобретаешь ответственность за людей и процессы. Моей частой мыслью было что-то вроде: «Ну, я тут дольше объяснять буду, чем сама сделаю». Вы будете пытаться сидеть на двух стульях. Какое-то время это даже будет получаться. Но в какой-то момент они начнут разъезжаться. Ключевой момент перестройки — когда приходит задача, вы думаете не «когда я это сделаю?», а «что мне нужно организовать, чтобы это было сделано?».

2. Дайте себе время на адаптацию
Не требуйте от себя стопроцентного перформанса и отсутствия ошибок с первого дня. Вы осваиваете новую профессию. Разрешите себе учиться и ошибаться.

Заручитесь поддержкой более опытного руководителя или HR. В этом плане мне безумно повезло, так как мне помогала и продолжает помогать HRD. У нас были назначены встречи 1-1, которые я назвала «Чай с психологом». На этих встречах я могла задать любые, даже самые глупые вопросы. Это очень помогло мне с адаптацией в новой роли.

3. Учитесь нанимать людей
Будучи ведущим аналитиком, я точечно подключалась к найму и проводила технические собеседования по hard skills. Столкнувшись с полным циклом найма, я быстро поняла, что проводить собеседование только по hard skills — тупик. Гораздо важнее оказалось фит-интервью и soft-skills. Вопрос «Сможет ли этот человек работать в 3 часа ночи, если «внезапно случится пипец»?» стал для нас с командой не шуткой, а реальным критерием. Принимать решение, впишется ли кандидат в команду, — теперь ваша зона ответственности.

Начните ходить на собеседования как можно раньше и смотреть, как их проводит нанимающий менеджер: какие вопросы он задает, как реагирует на то, что отвечает кандидат, как выстраивает беседу. После собеседования поговорите с нанимающим, уточните, почему он задал тот или иной вопрос, по каким критериям он принимает решение о найме.

Не бойтесь просить советов у рекрутеров, более опытных руководителей. Просите их сходить с вами на интервью или дать совет по конкретному кейсу, с которым вы столкнулись.

Потратить чуть больше времени при найме, чтобы определить, подходит ли вам сотрудник, сэкономит тонны нервных клеток в дальнейшем.

Инструменты, которые можно использовать:

1. Вместо абстрактных вопросов – метод STAR. Например, вместо «Вы стрессоустойчивый?» спросите: «Расскажите о ситуации (Situation), когда вам нужно было проанализировать данные в условиях жесткого дедлайна. Какова была ваша задача (Task)? Какие конкретные действия (Action) вы предприняли? К какому результату (Result) это привело?»

2. Кейсы для проверки работы в условиях неопределенности, например:

   1) Вам нужно получить информацию от коллеги, который является единственным носителе знаний по вопросу, но он не отвечает ни в одном мессенджере. Что будете делать?
   2) При обработке результатов интервью вы столкнулись с тем, что один показатель по словам разных пользователей должен рассчитываться по-разному, ваши действия?
   3) Вы защищаете макет/готовый отчет заказчику, неожиданно во встрече принимают участие новые сотрудники, с которыми вы не общались на интервью. Они недовольны результатом и просят все переделать. Ваши действия?
   Здесь можно использовать реальные кейсы из практики, если вы с ними сталкивались

3. Тестовые задания для проверки hard-skills (здесь также можно использовать обезличенные кейсы с реальных проектов). Вместе со своей командой аналитиков я придумала задания для кандидатов на разные грейды (от младшего специалиста до ведущего) и прошу их выполнить и защитить на отдельной встрече.

4. Вопросы для проверки culture-fit и мотивации, например:
   1) Как вы оцениваете результат своей работы?
   2) Насколько вы автономны в своей работе? На что опираетесь при принятии решений?
   3) Коллега обращается к вам за помощью по своей задаче, в то время как у вас горят свои дедлайны. Как вы поступите?
   4) Какие задачи драйвят и дают ощущение потока? А какие напротив – кажутся скучными?
   5) Какие стоп-факторы есть в работе, какие бы задачи ни за что на свете не стали бы выполнять?

4. Уходите с работы. Буквально
Первые месяцы я жила рабочими задачами 24/7, даже за семейным обедом думая о незакрытых вопросах. Это прямой путь к выгоранию. Физическое и ментальное «отключение» — не предательство по отношению к работе, а условие ее эффективного выполнения.

Реализовать это можно разными способами. Моей волшебной таблеткой стал теннис. Во время игры невозможно думать о чем-то, кроме игры, иначе ничего не будет получаться.
Важно найти вид отдыха, который полностью переключает мозг. Для кого-то это спорт, для кого-то — чтение художественной литературы, изучение нового языка, прогулки в лесу без телефона. Найдите свой и внесите это в расписание как неприкосновенную встречу.

5. Софты — это ваши новые харды
Отныне ваша техническая экспертиза — это ваши гибкие навыки: коммуникация, эмоциональный интеллект, стратегическое мышление, управление конфликтами. Это ваш новый главный инструмент, и его нужно постоянно развивать.

Проведите ревизию слабых сторон: по-честному спросите себя: что у вас получается плохо? Вспомните последнюю неделю/месяц. Может, вы постоянно опаздываете? Избегаете давать обратную связь? Не выдерживаете конфликтов? Если эти «слабые места» попали в круг ваших постоянных обязанностей, они будут высасывать из вас энергию каждый день.

Для меня такой точкой роста стали сложные переговоры и обратная связь. Я их избегала, пока не поняла, что это 80% моей работы.

Первый раз, когда мне нужно было дать корректирующую обратную связь, я провела бессонную ночь, репетируя речь.

Скрипт, который я сейчас использую:
1. Говорите фактами, без оценочных суждений.
2. Обозначайте последствия действий сотрудника.
3. Предлагайте решение.

Например: «Я заметила, что в последнее время есть много замечаний от заказчика к документам, которые ты готовишь (факт). Это затягивает сроки согласования документов и негативно влияет на репутацию компании (последствие). Давай разберем их и обсудим, что тебе нужно сделать, чтобы уменьшить количество замечаний в дальнейшем (решение)».

Ниже я перечислю несколько пунктов софт-скиллов, которые мне также кажутся важными:

• Адаптивное делегирование

Многие впадают в крайности: либо бросили задачу и забыли (рискуя получить не тот результат), либо впали в микроменеджмент, демотивируя команду. Я училась подбирать подход к каждому: новичку нужно четкое ТЗ и частые чекапы, с опытным старшим — достаточно поставить цель и согласовать контрольные точки.

«Я задавала себе вопрос: «Если я сейчас уйду на неделю в отпуск, с какими из этих задач сотрудник справится сам, а какие зависнут?». Ответ и определял степень моего контроля.

Ниже привожу чек-лист делегирования задачи, пункты которого можно настраивать под себя:

1. Убедиться, что сотрудник имеет достаточно навыков для выполнения задачи. Что спросить себя: «Выполнял ли сотрудник похожие задачи ранее? Есть ли у него пробелы в знаниях, которые критичны для этой задачи?».

2. Объяснить цель задачи: зачем она нужна, на что влияет результат. Что сделать: показать «большую картину». Сотрудник должен понимать, как его работа вписывается в общие цели отдела или компании.

3. Описать ожидаемый результат: измеримый, конкретный, проверяемый (например, по SMART).

4. Предоставить все вводные: документы, доступы, шаблоны.

5. Уточнить, к кому обращаться с вопросами.

6. Обозначить четкий срок, в том числе и по промежуточным результатам. Срок должен быть реалистичным и согласованным с сотрудником.

7. Обозначить точки контроля промежуточного результата и форму, в которой будет предоставляться информация о выполнении. Например, отчет о статусе в конце каждого рабочего дня в формате:

   a) Что сделано
   b) Что планируется сделать завтра
   c) Проблемы/блокеры

8. Попросить сотрудника своими словами пересказать суть задачи, результат и сроки. Это моментально выявит недопонимание.

• Планирование и приоритезация

Мы привыкли планировать день, исходя из 8 чистых рабочих часов. Реальность такова, что в 100% случаев случится что-то непредвиденное. Не планируйте все время под завязку. Оставьте «буферный» час-два — иначе вы постоянно будете срывать дедлайны или перерабатывать.

Вас будет разрывать от количества задач. Физически невозможно успеть все. Был момент, когда у меня в календаре висело три встречи на одно и то же время. И я реально пыталась успеть на все три (спойлер: результат по таким моим попыткам был мягко скажем, не очень). Научиться определять, что сейчас важно, в каком объеме и качестве, что и кому можно делегировать — критически важно.

• Разделение лидерства и ответственностb

Вы не отвечаете за каждую ошибку, но отвечаете за работу с ней. Поначалу кажется, что вы должны контролировать все. Но это иллюзия. Ваша зона ответственности — это процессы, атмосфера в команде и стратегическое направление. Зона ответственности сотрудников — их конкретные действия и результаты.

Они будут ошибаться. Ваша задача — не винить себя («я плохо проконтролировал»), а создать систему, которая ошибки предупреждает и извлекает из них пользу. Разберитесь в причинах с вопросом «что сломалось в процессе?», а не «кто виноват?». Так вы не допустите повторения и превратите провал в точку роста для всей команды. Именно это и есть настоящая ответственность лидера.

• Коммуникация

Ваша сила – это ваша команда. Я очень старалась познакомиться и понять каждого сотрудника. На 1-1 я спрашивала: «Что тебе мешает в работе больше всего?» и «Какой формат моей поддержки был бы для тебя самым полезным?». Ответы всегда были разными. Это помогло мне найти подход почти ко всем из них и выстроить доверительную атмосферу. Причем подход к каждому сотруднику получился таким же адаптивным, как и делегирование. Одному нужны встречи 1-1 раз в неделю, другому – раз в месяц, а третий – сам придет в личку, если появится проблема.

Для начала можно использовать шаблон агенды 1-1:

1. Проверка пульса. Как твое состояние? Что радовало/огорчало последнюю неделю

2. Фокус на задачах. Какие задачи/проекты сейчас в работе? Что мешает/блокирует их выполнение?

3. Развитие. Какие планы по развитию на ближайший год? Что бы ты хотел изучить в ближайшее время? Как я могу помочь тебе в этом?

4. Обратная связь. Была ли я сегодня тебе полезной/хотелось ли что-то изменить в формате или теме встречи? Что я могу сделать лучше как руководитель?

5. Итоги. Резюме договоренностей, фиксация дальнейших шагов

Совет: Ведите общий документ (google-doc, excel, закреп в телеграмме) с заметками по каждой встрече 1-1, чтобы отслеживать прогресс. Возвращайтесь на следующих встречах с вопросами по действиям в соответствии с договоренностями.

• Управление эмоциями – своими в первую очередь

Вначале я была качелями: от паники до эйфории. Проблема сотрудника становилась моей личной драмой, а его успех – моим личным триумфом. Это выматывало и мешало принимать взвешенные решения. Я учусь делать «эмоциональный шаг назад». Прежде чем отреагировать на проблему, я даю себе паузу и задаю три вопроса: «Что я сейчас чувствую?», «Что на самом деле произошло? (только факты)», «Какой следующий шаг будет правильнее сделать?». Это не значит стать роботом. Это значит — быть опорой, а не дополнительным источником хаоса.

Прошло более двух лет. Центр компетенций вырос, а моя карточка «Бинго» хоть и пополняется иногда новыми «пунктами», но уже не с такой пугающей скоростью. Главный мой вывод: смена роли — это смена идентичности. Это не про то, чтобы делать больше того же, а про то, чтобы начать делать совершенно другое. И главный навык, который нужно развивать, — это способность учиться заново, разрешать себе быть «джуном». Этот путь редко бывает линейным, но именно эти ошибки и открытия помогли мне вырасти в новой роли. Надеюсь, вам мой опыт окажется полезен и поможет вам быстрее закрыть свою карточку «Бинго», чтобы начать получать от новой роли настоящее удовольствие😊.