Как управлять неопределенностью? Я стал структурировать работу команды на трех уровнях
Привет, Хабр! На канбан-доске всё зелёное. А дизайнер пятый день ждёт согласования, разработчика обещали сразу двум проектам, и новый дедлайн уже невыполним. Руководитель узнаёт об этом последним.Ещё одна планёрка тут вряд ли спасёт. Как замечать проблемы, о существовании которых даже не подозреваешь?Я разобрал работу команды на три уровня: задача, проект и неизвестность. Покажу практические правила на примере системы управления проектами YouGile и три эксперимента с ChatGPT, где ИИ помогает находить проблемы, которые не видны на канбан-досках.
Что я упускаю? Как я перестал верить красивым статусам и начал искать реальные проблемы c ИИ
Привет, Хабр! На канбан-доске всё зелёное. А дизайнер пятый день ждёт согласования, разработчика обещали сразу двум проектам, и новый дедлайн уже невыполним. Руководитель узнаёт об этом последним.Ещё одна планёрка тут вряд ли спасёт. Как замечать проблемы, о существовании которых даже не подозреваешь?Я разобрал работу команды на три уровня: задача, проект и неизвестность. Покажу практические правила на примере системы управления проектами YouGile и три эксперимента с ChatGPT, где ИИ помогает находить проблемы, которые не видны на канбан-досках.
Как перестать узнавать о проблемах последним: 7 правил управления проектами с ИИ
Привет, Хабр! На канбан-доске всё зелёное. А дизайнер пятый день ждёт согласования, разработчика обещали сразу двум проектам, и новый дедлайн уже невыполним. Руководитель узнаёт об этом последним.Ещё одна планёрка тут вряд ли спасёт. Как замечать проблемы, о существовании которых даже не подозреваешь?Я разобрал работу команды на три уровня: задача, проект и неизвестность. Покажу практические правила на примере системы управления проектами YouGile и три эксперимента с ChatGPT, где ИИ помогает находить проблемы, которые не видны на канбан-досках.
AI написал проект, команда ушла, а поддерживать теперь вам
В предыдущей статье я писал о том, как AI позволяет создавать системы быстрее, чем команда успевает разобраться в их устройстве. Код уже существует, работает и даже приносит пользу бизнесу, но люди не до конца понимают, как его поддерживать и что делать при инцидентах. Теперь разберём, что делать, если именно вам достался такой проект.Ситуация.
Как подготовка тестов с ИИ меняет экономику обучения в ретейле
Если методолог собирает тесты вручную, обучение становится «бутылочным горлышком», тормозит адаптацию персонала и изменения в работе. Пока проверочные задания готовятся, магазины пользуются старыми правилами. Это значит, компания рискует ошибками в сервисе, возвратами и недополученной выручкой. И все из-за того, что сотрудники вовремя не ответили на несколько вопросов, чтобы обновить знания.
Профессионал и Системы
ПРАВО НА СОБСТВЕННОЕ МНЕНИЕВ «ИИ и инфляции качества» я писал о снижении стоимости интеллектуальной итерации. Если дополнительная проверка раньше занимала два часа, а теперь десять минут, меняется не только производительность: меняется представление о нормальном результате. В «Человеке и Рое
Неэффективные менеджеры
Рассуждение о том, почему в российском региональном бизнесе направление IT покупают как трактор (как выражение формы нового, модного, молодёжного), а пашут по-прежнему на лошади. Также о том, почему статус и должность субъекта порой не говорят ничего о его фактических способностях. Порой даже говорят о противоположном, что ему максимум двор мести, но даже там толк нужен, и вряд ли условный дядя начальник справится с этой задачей. Снова начнут сказки рассказывать и в духе «предпринимательской природы» паразитировать на чужом труде, забирая лавры себе, собственно, как часто и происходит.Синий трактор
Человек и Рой
В статье «ИИ и инфляция качества» я писал о том, что резкое удешевление интеллектуальной работы довольно быстро меняет наши требования к ее результату. Если дополнительная проверка занимает несколько минут, ее начинают делать. Если можно быстро перебрать десять вариантов, первый попавшийся уже не выглядит достаточным. Вчерашнее «слишком долго и дорого» превращается в сегодняшнее «а почему нет?», и качество начинает расти вслед за возможностями.У этого же процесса есть другой аспект, который пока немного теряется за бесконечным сравнением человека и машины.
Социальная инженерия. Диагностика команд. Часть 2. Культурная перспектива. Метафора «Культура» и «Психическая тюрьма»
СодержаниеЧасть 1 Реляционная перспектива. Коллективный вымысел, Правила игрыЧасть 1 Реляционная перспектива. Иммунитет к реальности, Сила «Перезагрузки»Часть 1 Реляционная перспектива. Теория социальных сетей. Диагностирование состояния ИТ-команды в Реляционной перспективеЧасть 2. Культурная перспектива. Метафоры «Машина», «Организация»
Социальная инженерия. Диагностика команд. Часть 2. Культурная перспектива. Метафора «Поток и трансформация»
1.5. Организация — как Поток и трансформация. В этой ассоциации Организацию можно оценивать только как некий слепок фрагмента, постоянно меняющегося хаотичного мира, зафиксированного в момент его эпизодического пребывания в стабильном и равновесном состоянии. Основное внимание уделяется логике изменений и реагированию на них путем самоорганизации.Ключевая идея: Бифуркация
