Даниэль Ануприенко
менеджер по управлению персоналом в ГК «КОРУС Консалтинг», дипломированный медиаменеджер и конфликтолог
В статье расскажу, как в КОРУСе запустили для студентов внутреннюю программу Sales Camp, куда привлекли руководителей из бизнес-направлений в качестве наставников. О причинах запуска, воронке отбора, двухэтапной системе обучения и главном бизнес-эффекте от программы — далее.
Осознали неэффективность найма с рынка
Продавать ИТ-решения трудно. Нет «коробочных решений», в каждом случае разные УЦП, которые продавцу нужно уметь найти и сформулировать для клиента. Цикл сделки обычно длится от девяти до восемнадцати месяцев, при этом решение о покупке принимает целая команда со стороны клиента. Важно учитывать все интересы. Продавцу нужно одновременно собрать и лидировать проектную команду под сделку, говорить на языке бизнеса с генеральным директором, обсуждать технические детали с ИТ-директором и защищать бюджет. Работа продавца не заканчивается с подписанием контракта. Это принципиальное отличие КОРУСа от многих компаний. Специалист по продажам участвует в реперных точках проекта, и в случае эскалаций выступает своего рода медиатором между проектной командой и клиентом. Основной KPI у продавцов в нашей компании — это выручка, то есть деньги, пришедшие по выполненным работам.
Найти человека с такой коллекцией навыков на открытом рынке крайне сложно. Мы пробовали не раз и сейчас продолжаем работать в этом направлении. Хотя запрос от руководителей разных департаментов звучал одинаково: найти опытного продавца ИТ-решений, который сразу пойдет заключать сделки. В процессе становилось понятно, что они приходят с культурным кодом из других компаний: рабочими привычками, подходами, ожиданиями от роли и, как правило, готовностью к другому уровню ответственности, чем есть на самом деле. Даже кандидаты, приходившие от близких по профилю игроков рынка, выходили на полную эффективность только через год.
При этом был заметен исторический внутренний трек: наши опытные сотрудники, которые продают на многие миллионы, начинали с младших позиций. Они не пришли «звездами» с рынка, а росли в КОРУСе, постепенно обрастали экспертизой, пониманием продуктов и навыком работы с клиентами. Эта схема стабильно работала годами. Сотрудники росли в культуре компании, а не ломали себя под нее.
Проанализировав сложности поиска специалистов на открытом рынке, неудачные кейсы, воронку найма и исторический опыт, пришли к выводу, что параллельно с внешним поиском сильных продавцов нужно развивать внутренний трек — растить сотрудников с младших позиций в рамках корпоративной культуры КОРУСа. Так появилась идея запустить собственную внутреннюю программу для студентов. Мы сделали ставку на совпадение ценностей и начали искать молодых, открытых и стремящихся к обучению кандидатов, которые хотят развиваться в сложной отрасли и не боятся трудностей.
Объединили усилия HR и департаментов
Идею проводить Sales Camp поддержал генеральный директор Александр Семенов, но приземлить ее на практику не получалось. В КОРУСе много департаментов, и важно было до запуска донести до них ценность. Моя коллега Юлия Лушина, HR BP Sales Team Care, довольно долго вела переговоры с каждым руководителем и объясняла, какое вовлечение требуется от экспертов, чему студенты научатся на программе, что будут уметь делать.
В первые задачи начинающих специалистов по развитию бизнеса входили первичная квалификация клиентов, налаживание первого контакта, анализ информации, приглашения на встречи, использование ИИ-инструментов, то есть студенты реально помогали в существующих процессах.
HR-команда отказалась от идеи привлекать внешних тренеров или покупать готовые курсы по продажам. Наша экспертиза находится в головах руководителей компании и ведущих продавцов. Совместно с коллегами из Корпоративного университета было решено привлекать внутренних экспертов.
Пока шли переговоры, программа оставалась на бумаге. И тут случился звонок, который все сдвинул. Позвонил директор одного из департаментов, который сам начинал со стартовой позиции в КОРУСе, и сказал, что нужны два младших сотрудника. Этого оказалось достаточно, чтобы запустить работу дальше.
Конец примера
Роли в проекте распределились четко. Команда HR, состоящая из трех человек, взяла на себя всю организационную и методологическую работу. Мы проводили отбор участников и выступали в роли продюсеров образовательного продукта — упаковывали знания экспертов в понятные форматы, проводили фасилитационные мини-сессии для закрепления материала. Коллеги из Корпоративного университета активно подключились к разработке и проведению тренингов для программного блока Soft Skills.
Со стороны бизнеса в первом потоке к блоку Hard Skills присоединилось 9 внутренних экспертов. Среди них руководитель отдела лидогенерации, директора департаментов, опытные пресейл-менеджеры и лучшие продавцы компании. Они участвовали в разработке обучающих модулей на разные темы: питчинг, самопрезентация, Sale-цикл, цели и задачи на каждом этапе, первичный контакт с клиентом, его квалификация и не только.
Первый отбор в Sales Camp стартовал 28 августа 2024 года.
Выстроили воронку отбора кандидатов
Целевой портрет кандидата выглядел так: студент 3 курса и старше, обучающийся на программе бакалавриата, специалитета или магистратуры по экономическому или ИТ-направлению из Москвы и Петербурга. Опыт в продажах не был обязательным требованием. В первую очередь смотрели на ценности, навыки коммуникации, мотивацию развиваться и интерес к тому, чем предстоит заниматься. Здоровое любопытство — прекрасный драйвер, чтобы общаться с клиентом, узнавать про бизнес и ИТ-решения. В отборе также участвовали несколько сотрудников КОРУСа, которые хотели перейти в продажи, и компания их поддержала.
Кандидатов искали по нескольким каналам:
-
университетские — общий охват аудитории 14 000+;
-
соцсети КОРУСа и амбассадоры компании — 5 700+;
-
база данных стажировок с техническими направлениями;
-
карьерный сайт КОРУСа — вели на него в посевах и собрали 1059 визитов;
-
HH.ru с обновляемой вакансией.
Воронка первого потока состояла из четырех последовательных этапов, каждый из которых раскрывал участников с разных сторон.
Видеовизитка. В первом задании кандидатам нужно было снять видео до трех минут по заранее подготовленным вопросам о достижениях, увлечениях, ценностях, взглядах на жизнь и о том, как они поняли будущую роль и чем занимается компания. Требований к монтажу или картинке не было: кто-то снимал простое видео на телефон, кто-то делал практически профессиональные ролики. HR-команда смотрела на подготовку, умение структурировать мысли, говорить связно и укладываться в формат. Из 321 приславшего отклик 49 записали видеовизитки и прошли на следующий этап.
Еще на первом потоке Sales Camp HR-команда увидела, что в воронке не хватает этапа, который бы отсеивал кандидатов, не разобравшихся в специфике роли. На бренд ИТ-компании приходили желающие стать аналитиками, разработчиками, продакт-менеджерами. Ко второму потоку мы изменили подход и начали проводить короткую вводную встречу, где рассказывали о роли, программе, ожиданиях и отвечали на вопросы. Этот этап сразу отсекал тех, кому не подходил Sales Camp, и помогал лучше понять, чем придется заниматься. Воронка сократилась примерно вдвое, но качество кандидатов выросло многократно.
Групповая онлайн-работа. Участники распределялись по группам и получали карточки с ИТ-термином, который должны были объяснить случайному персонажу. Термины были намеренно сложными, а персонажи максимально карикатурными.
Пока команды работали в комнатах, наблюдатели из заинтересованных департаментов оценивали их по чек-листам. Смотрели на коммуникацию в условиях давления и стресса, умение работать в команде, справляться с неопределенностью. 40 из 49 человек прошли дальше.
Одной группе в качестве целевой аудитории попался студент из РУДН, который плохо говорит по-русски. Ситуация сложилась забавная — все участники знали английский на уровне С1, поэтому решили провести презентацию полностью на этом языке. Жюри положительно оценило этот подход.
Очные переговорные поединки. Кандидаты получили доступ к реальным бизнес-кейсам КОРУСа, методичкам, книгам, видео. Готовились заранее, прописывали сценарии для разных ролей, так как заранее не знали, какая им достанется.
Фасилитатором в первом потоке выступала бизнес-тренер и игротехник Наталья Таракановская. Жюри состояло из руководителей департаментов, которые делились обратной связью и оценивали кандидатов. Победа или поражение в поединке не влияли на решение об оффере — важно было, как человек себя проявлял в процессе.
По отзывам участников, переговорные поединки стали самым ярким опытом всего отбора. Возможность попробовать себя в профессиональной среде, говорить на деловые темы, услышать живую обратную связь от директоров — это то, что сложно получить даже на хорошей стажировке. Многие кандидаты говорили, что сам формат отбора уже был для них ценным опытом, вне зависимости от результата.
Софья Рябинина
младший менеджер по развитию бизнеса, департамент BTX
«Особенно запомнился переговорный поединок в финале, это было одновременно волнительно, увлекательно и невероятно полезно. А обратная связь от экспертов стала одним из самых ценных результатов этого опыта».
Спойлер на следующий поток Sales Camp: переговорные поединки теперь будут проходить с ИИ-переговорщиком — продуктом, разработанным командой Корпоративного университета КОРУСа.
Индивидуальные встречи с руководителями департаментов. Нанимающие менеджеры к этому моменту уже видели видеовизитки участников, наблюдали за групповой работой и поединками — так что знакомство было скорее финальной проверкой на совместимость, чем открытием. Тем, кто подошел, отправляли оффер.
К полугодовой программе Sales Camp присоединились 11 человек. Все трудоустроились в КОРУС с первого дня программы и работали в гибридном графике, выполняли реальные задачи и параллельно проходили обучение.
Разделили программу на два трехмесячных этапа
В каждом из них были блоки Soft Skills, Hard Skills и контрольная точка в конце.
Форматы обучения. Все тренинги по Soft Skills и Hard Skills длились по 2–3 часа. Структура была единой. Примерно треть времени уходила на теорию, остальное на практику, отработку в парах и группах, и решение кейсов. Каждую неделю мы вместе с Юлией Лушиной проводили фасилитационные встречи, где разбирали текущие сложности и точечно отрабатывали темы.
Для упаковки знаний использовали системные методики: ОВОД, мнемотехники, интеллект-карты, цикл Колба и элементы геймификации. Все занятия записывали — теперь есть готовые видеопродукты для повторного использования в следующих потоках.
Первый этап. Сделали упор на коммуникацию и базовые инструменты работы с клиентом. Молодые сотрудники привыкли общаться в чатах, а нужно было научиться рассказывать о себе и компании, коротко и четко объяснять, зачем звонишь и чего хочешь, и тренировать смолтолк. Они ходили по офису и практиковали живое общение с незнакомыми коллегами. Кроме того, изучали эмоциональный интеллект, основы тайм-менеджмента, анализа информации и выработку решений.
Параллельно бизнес-эксперты вели занятия по прокачке Hard Skills и рассказывали, как работать в CRM, из чего состоит функционал лидогенератора, какие есть этапы, цели и задачи в B2B Sale-цикле. Со второго потока программы добавили отдельный мастер-класс по работе с нейросетями, где участники изучали, как грамотно формулировать запросы, анализировать информацию по клиенту и отрасли.
Каждую неделю проходила групповая встреча. В формате живого обсуждения студенты вместе с наставниками разбирали, что получается, а что нет, и закрепляли пройденное.
Контрольная точка первого блока — выступление на внутреннем SALES Meetup, еженедельной встрече по обмену опытом на разные темы. Участники брали реальный кейс своего департамента, глубоко его изучали и презентовали перед директорами и опытными коллегами. Для большинства это был первый опыт публичного выступления в профессиональной среде. Готовились серьезно, волновались — но в итоге справились.
Второй этап. Во второй части теории становилось меньше, а самостоятельности больше. Участники уже работали с клиентами, квалифицировали их запросы, проводили анализ рынка и конкурентов. Больше изучали, что ждет их дальше: как устроена экономика консалтинга, откуда берется выручка и из чего она складывается, как формировать ценностное предложение, выстроить стратегию сделки и довести клиента до коммерческого предложения и не только.
Групповые встречи проходили раз в две недели, на них также продолжали обсуждать прогресс и обмениваться опытом.
Контрольная точка второго этапа — беседа с руководителем о дальнейшем развитии в КОРУСе. К этому моменту уже было понятно, кому ближе аналитика, кому маркетинг, кто хочет остаться в продажах. Руководители видели, где у человека зажигаются глаза, и разговор строился исходя из этого.
Где было сложно. На протяжении Sales Camp студентам тяжелее всего давался тайм-менеджмент, потому что приходилось совмещать учебу, работу, сессии — это серьезная нагрузка. Они учились договариваться с руководителем о графике, расставлять приоритеты и жонглировать задачами.
Оценили главный бизнес-эффект для КОРУСа
С цифрами не все однозначно. Выручка участников программы не измеряется напрямую, потому что они работали внутри команды, а не как самостоятельные продавцы. Но все-таки важные для нас результаты есть.
Из 11 человек первого набора в компании осталось 5. Еще один сотрудник прошел переквалификацию в рамках Sales Camp и перешел в продажи из административно-хозяйственного отдела. Во втором потоке Sales Camp — 4 из 9. Итого удержание держится примерно на уровне 50%. Сотрудники уходили, потому что хотели быстрых результатов, а в консалтинге долгий разгон. Но, как правило, все расставались с благодарностью.
Во время Sales Camp участники успевали принести бизнесу лиды: прогревали их, квалифицировали и дальше участвовали в сделках вместе со старшими коллегами. Кто-то через год вышел на самостоятельные продажи небольших сделок.
Конец примера
За 3 месяца первого потока младшие сотрудники потратили на обучение 150 часов при 30-часовой рабочей неделе. Каждый руководитель посвящал подопечному в среднем 3 часа в неделю. В сумме получилось еще 36 часов, затраченных наставниками на обучение в первые 3 месяца. Эти результаты соответствуют рыночным показателям. В следующих потоках Sales Camp нагрузка на наставников сократилась за счет готовых видеопродуктов, которые используем повторно.
Кросс-лидогенерация как неожиданный бонус. В КОРУСе много департаментов, которые работают с клиентами по своему направлению. Но для компании важно работать с клиентами вдолгую, поэтому она поощряет кросс-взаимодействие между департаментами и передачу запросов. Участники Sales Camp, проводя первичную квалификацию клиентов, естественным образом становились проводниками процесса кросс-лидогенерации. Они могли выяснить у клиента смежную потребность и сразу передать запрос в соседний департамент. Несколько раз сотрудники побеждали во внутреннем конкурсе по кросс-лидогенерации, на котором разыгрывалась возможность получить корпоративный Porsche в пользование на несколько месяцев. То, что участники Sales Camp уже начинали строить связи между бизнес-единицами, стало для нас одной из ключевых ценностей программы.
Бизнес стал чаще приходить с запросами. Раньше наша команда Sales Team Care ходила по директорам и рассказывала, почему программу стоит запустить. Сейчас директора сами подходят и спрашивают: «А когда следующий набор?», «Слушайте, а можно нам тоже таких ребят?». Мы даже шутим, что теперь наша главная задача — успевать делать следующий поток, потому что спрос превышает предложение.
Проект не завершился и требует серьезных усилий, но уже показывает результат. Это не быстрый и дешевый способ закрыть вакансии, а долгосрочное вложение в обучение людей корпоративной культуре КОРУСа и пониманию специфики ИТ-консалтинга. И оно окупается в виде сотрудников, которые остаются, растут и начинают показывать результат. Возможно, пока вы читали эту статью, молодой специалист сделал звонок из нашего офиса, который через несколько месяцев принесет компании новую сделку.
Ранее материал был опубликован в журнале “Директор по персоналу” №8, август 2026.
Автор: vibaeva_says
