Первые 30 минут руководителя проекта, или как обнаружить проблемы до того, как они сорвут сроки

Утренние часы можно использовать для дел, которым постоянно мешает повседневная суета. Об этом пишет американская писательница Лаура Вандеркам в книге «Что самые успешные люди делают до завтрака». Попробуем перенести этот принцип на руководителя проекта и понять, как раньше остальных заметить отклонения в проектах, оценить последствия и принять решение, пока проблема еще управляема.

Как организовать первые полчаса рабочего дня

Утро, 9:00. В одном из кабинетов производственного предприятия появляется руководитель проектов Игорь. Первым делом он открывает почту. Поставщик просит согласовать изменение спецификации. Начальник цеха сообщает, что для монтажа нового оборудования не готовы коммуникации. Отдел закупок ждет подтверждения бюджета, а директор по производству запрашивает актуальный график запуска линии. К 10:30 руководитель ответил на большую часть сообщений, назначил встречи и отдал несколько поручений. Рабочий день начался активно. Но что произошло с проектом?

Возможно, изменение спецификации никак не повлияет на общий срок. А возможно, из-за него сдвинутся поставка оборудования, пусконаладка и начало промышленной эксплуатации. Неготовность инженерных коммуникаций может быть локальной проблемой, которую удастся решить за день. А может оказаться ограничением, из-за которого монтажная бригада через неделю останется без работы.

Задача руководителя — определить, какие из событий действительно влияют на достижение результата.

Этому активно мешают постоянные переключения. В 2009 году исследовательница Софи Леруа провела эксперимент, который показал: часть внимания сотрудника остается на предыдущей задаче, хотя он уже переключился на новую. Этот когнитивный феномен получил название Attention residue, или Остаток внимания.

Руководитель проекта работает в условиях таких переключений практически непрерывно. Поэтому имеет смысл выделить в начале дня небольшой интервал, когда можно посмотреть на проект целиком, прежде чем погружаться в отдельные сообщения. Конечно, это не относится к аварийным и критическим ситуациям на производстве, которые требуют немедленной реакции.

И так, что сопоставить в первую очередь?

Проверка № 1. Понять последствия просрочки

Посмотрим на календарно-сетевой план, в котором работы связаны между собой зависимостями. Например, для запуска линии нам необходимо подготовить и смонтировать коммуникации. Получается цепочка:

Если все эти работы находятся на критическом пути и у них нет доступного резерва времени, двухдневная задержка может сдвинуть дату завершения проекта. Но ситуация сложится иначе, если заложить резерв, например, на 5 дней.

Отсюда первый полезный управленческий вопрос:

Какой запас времени у нас остается и что произойдет, если задержка увеличится?

Для этого и используется метод критического пути, который помогает выделить последовательность работ, определить минимальную длительность проекта при принятых зависимостях и ограничениях, а также оценить резервы времени.

Это можно делать в специализированных инструментах — например, в Directum Projects на диаграмме Ганта устанавливаются зависимости между этапами, выделяется критический путь и временные резервы.

Каждый день контролировать все задачи с одинаковой интенсивностью не нужно. Гораздо полезнее регулярно проверять работы, отклонения которых способны повлиять на ключевые сроки и результаты. При этом некритичные дела тоже могут требовать внимания, если их резерв быстро сокращается или они связаны с существенными финансовыми, производственными либо другими рисками.

Проверка № 2. Найти ресурсное ограничение до того, как оно остановит работы

Руководитель проекта Игорь выясняет, что с подготовкой коммуникаций связана еще одна проблема — ресурсный конфликт. Инженер-электрик по плану должен приступить к подключению оборудования в среду, но одновременно этот специалист назначен на пусконаладку оборудования в другом цехе. У каждого начальника свои приоритеты, каждый рассчитывает получить инженера в нужный день.

Поэтому второй вопрос утренней диагностики звучит так:

Хватит ли нам доступных ресурсов, чтобы выполнить ближайшие критически важные работы?

На производстве ограничением могут быть конкретный специалист, испытательный стенд, монтажная бригада, машины, станки, допуск к работам или окно остановки действующей линии. Не все такие ограничения можно учесть одинаковым способом, необходимо отделить загрузку сотрудников от доступности оборудования и организационных условий.

В нашем примере Игорю достаточно проверить занятость инженерного персонала, чтобы обнаружить конфликт. В Directum Projects для этого предусмотрены инструменты ресурсного планирования и сводный отчет по загрузке. Это поможет РП проанализировать плановую трудоемкость ресурсов по отдельным проектам, программам и портфелям.

Дальше начинается управленческая работа: необходимо согласовать приоритеты, найти замену, скорректировать последовательность работ или перенести менее критичное назначение.

В исследовании «Современные практики управления проектами 2022–2024» (его провела Московская школа управления Сколково под руководством Павла Алферова) анализировался 341 проект из 23 индустрий. Одним из пяти факторов, наиболее связанных с успешностью проекта, оказалась доступность необходимых ресурсов. Так, в группе проектов с крайне ограниченными ресурсами успешными были только 19%, а там, где ресурсы выделялись в необходимом объеме, эффективность достигла 54%.

Отсюда вывод, и для руководителя вполне практический: не стоит оценивать выполнимость графика отдельно от реальной доступности людей и других ресурсов. И эту проверку полезно проводить до появления серьезных отклонений.

Проверка № 3. Контролировать промежуточные результаты

Можно потратить сколько угодно времени, выполнить десятки операций и при этом не получить результат, необходимый следующему участнику проекта.

Поэтому в утренней диагностике я бы рекомендовал смотреть на процент выполнения и ближайшие контрольные точки (КТ) — важен понятный, проверяемый результат.

У КТ должны быть определены срок, ответственный за получение результата, порядок его проверки и приемки. Например:

Во втором случае значительно проще понять, что именно должно произойти и чем будет подтверждено выполнение. Здесь есть главный методологический момент: контрольная точка должна отражать достигнутый результат.

В Directum Projects верхнеуровневое управление можно организовать через КТ и дорожные карты, а детальное исполнение — через план проекта с этапами и вехами.

Это разные, но дополняющие друг друга инструменты. Руководителю портфеля важны значимые результаты и сроки, а руководителю конкретного проекта следует добавить к этому списку еще и работы, зависимости, исполнителей и ресурсы, необходимые для их достижения.

В идеале утром руководитель проекта должен ответить на 3 вопроса:

• Какой результат мы должны получить следующим?

• Что сейчас угрожает его получению?

• Нужно ли мое решение, чтобы устранить ограничение?

Проверка № 4. Определить, какое решение нельзя откладывать

После первых 3 проверок руководителю понятна картина:

• подготовка коммуникаций отстает на два дня;

• задержка затрагивает работы на критическом пути;

• инженер, необходимый для подключения, запланирован на другом проекте;

• ближайшая контрольная точка «Готовность оборудования к пусконаладке» оказалась под угрозой.

Для решения Игорю необходимо принять управленческое решение. Например, согласовать с руководителем другого проекта временное перераспределение ресурсов или найти альтернативную последовательность работ. Если решение находится вне полномочий РП, потребуется подготовить варианты с оценкой последствий и обратиться к тому, кто может его принять.

Как за 30 минут провести диагностику проекта

Теперь соберем все проверки в один алгоритм. Это практическое руководство, которое можно адаптировать под размер проекта, частоту изменений и уровень ответственности руководителя.

Результатом 30-минутной диагностики должен стать небольшой перечень конкретных действий. На примере нашего производственного проекта:

Решение 1. До 11:00 согласовать с руководителем другого проекта выделение инженера для подключения оборудования.

Решение 2. До конца дня получить от ответственного уточненный прогноз, когда завершится монтаж коммуникаций, и оценить влияние события на критический путь.

Решение 3. Проверить готовность документов и условий для приемки следующей контрольной точки, чтобы после завершения технических работ не возникла дополнительная задержка.

Каждое решение должно иметь ответственного и понятный срок следующей проверки.

В Directum Projects исполнение поручений можно организовать через задачи по этапам плана и через тикеты «Agile-досок» (при соответствующих настройках). В обоих случаях разрыв между менеджментом и участниками команды отсутствует, потому что пользователи работают в едином контуре компании.

Использование разных по своей механике инструментов удобно для гибридного управления, где на верхнем уровне сохраняются значимые результаты и сроки, а на уровне команды — детальные работы, которые могут регулярно уточняться.

Я отлично понимаю, что полностью отказаться от почты, совещаний и оперативных вопросов не получится. Но важно, чтобы поток входящих задач не подменял собой управление проектом: сначала стоит определить ключевые отклонения и необходимые решения, а уже затем разбираться с остальными вопросами. Цель таких 30-минутных проверок — дать возможность руководителю остановиться, подумать и принять решения.

Как проверить, работает ли этот подход

Протестируйте метод утренней диагностики хотя бы в течение двух недель. Необязательно сразу менять корпоративные регламенты или перестраивать проектный офис, для начала достаточно одного проекта.

Отследите несколько показателей:

• время реакции на значимое отклонение: сколько проходит минут/часов/дней между обнаружением проблемы и принятием решения;

• количество повторяющихся блокировок: возвращаются ли одни и те же вопросы, потому что никто не устранил их причину;

• своевременность достижения контрольных точек: стали ли значимые результаты чаще приниматься в запланированные сроки;

• длительность нерешенных ресурсных конфликтов: как быстро удается согласовывать перераспределение критически важных специалистов.

За 14 дней вы увидите, стали ли проблемы обнаруживаться раньше и сократилось ли время от выявления отклонения до управленческого действия.

Продуктивность руководителя измеряется не количеством действий

Вернемся к исходной идее раннего подъема.

Я не думаю, что для руководителя проекта принципиально важно, начинает ли он работу в 7:00 или в 10:00 утра. Гораздо важнее, что происходит в первые минуты, когда он приступает к задачам. Составлять новые списки задачи и отвечать на сообщения или обнаружить, что один недоступный специалист угрожают срокам запуска производственной линии? Здесь я бы сформулировал главный принцип:

Хорошее утро руководителя проекта начинается с вопроса «Что сегодня мешает проекту двигаться к результату и какое решение позволит устранить это препятствие?».

Можно ли поручить утреннюю диагностику искусственному интеллекту?

Ну и напоследок разберем еще одну актуальную тему — про ИИ-помощников и насколько они будут полезны РП.

Системы управления проектами уже содержат значительный объем структурированных данных: сроки, зависимости, трудозатраты, ресурсы, финансовые показатели, риски и историю изменений. И, чтобы найти отклонения, сопоставить версии планов и подготовить аналитические материалы, можно использовать искусственный интеллект.

В Directum Projects искусственный интеллект помогает в работе с проектной информацией, включая подготовку отчетов и разбор отдельных показателей. При этом корректно обнаруженная перегрузка инженера не отвечает на вопрос, какому проекту предприятие должно отдать приоритет. Для этого нужно понимать производственную программу, обязательства перед заказчиками, возможные финансовые потери и последствия изменения сроков. Сделать это может только руководитель проекта.

Расскажите в комментариях, а что вам помогает быть более продуктивным и двигать проект к поставленным целям? Используете ли в своей работе искусственный интеллект?