«Инновации: подводная часть айсберга» — почему технологии и деньги работают через людей

Меня давно занимает перекресток трех сил — прорывных технологий, прежде всего ИИ, психологии и экономики. Технология без людей остается чертежом, а любая ее реализация стоит денег. Причем решение об этих деньгах принимает человек, у которого есть свои страхи, амбиции и привычка защищаться. Я уже разбирал эту связку на уровне личности разных эпох и обществ, от раба и рыночного человека до ноосферного типа, который понадобится эпохе ИИ.

Недавно мне попалась книга Павла Воронина, Николая Соустина и Бриты Ильягуевой «Инновации: подводная часть айсберга». Эта работа подходит к тому же перекрестку с другой стороны и отталкивается от опыта разных компаний. Авторы три года изучали больше сотни фирм и пришли к выводу, который понравится не каждому финансовому директору. Бюджеты R&D, патенты, ученые степени и корпоративные акселераторы мало говорят о том, ждет ли компанию прорыв. Решающее значение чаще имеют качества лидера, внутренняя культура, организация работы и понимание своего клиента. То есть, как я вижу, важны люди и то, как они обходятся друг с другом.

Десять миллиардов долларов против одной тысячи

Открывается книга противопоставлением двух параллельных историй с очень разными стартовыми условиями. Вот первая: с 2014 года Apple вложила в электромобиль Project Titan больше десяти миллиардов долларов, собрала сильных инженеров, могла пользоваться любыми технологиями и через десять лет закрыла проект. Вторая история: в 2015 году Моиз Али с тысячей долларов в кармане начал выпускать натуральный дезодорант Native, собирал отклики всех покупателей и через два с половиной года продал свою компанию за сто миллионов Procter & Gamble. Между этими случаями авторы помещают метафору айсберга. Над водой — продукт, которым все восхищаются, будь то iPhone, Tesla или площадка Airbnb. Под водой, в невидимой части, — то, как принимались судьбоносные решения, чего в процессе боялись люди и как быстро идея становилась продуктом, за который потребитель голосует деньгами.

Чтобы разобраться в подводной части, авторы собрали данные о компаниях от США до Африки — из отчетов, отраслевых рейтингов, патентных баз и интервью. Они проверили, как больше 80 субфакторов связаны с прибылью от инноваций, и свели самые значимые в четыре блока: лидерство, корпоративная культура и человеческий капитал, организация процессов и человекоцентричность, то есть понимание клиента. Три блока из четырех описывают людей — тех, кто ведет, тех, кто делает, и тех, кто покупает.

Лидер больше чем рулевой

Первым и главным фактором инноваций книга называет лидерство. В инновационной экономике, пишут авторы, лидер перестает быть лишь рулевым, который держит курс, и становится источником ритма для всей организации. Повод для такого внимания авторы находят в отчете BCG за 2024 год. 83% руководителей называют инновации одним из трех главных приоритетов, но при этом к реальным переменам готовы только 3% компаний.

Лидера-инноватора книга описывает через шесть качеств: скорость, амбициозность, убежденность, вовлеченность, умение создать среду для роста, гибкость мышления.

Список похож на десятки других из книг о менеджменте, а оживают качества в историях, которыми авторы их иллюстрируют.

Первое качество лидера — скорость — авторы понимают как умение решать задачи при неполных данных. Безос в письме акционерам называл большинство таких решений двусторонними дверями, через которые можно пройти и, если ошибся, вернуться.

А вот у второго качества, амбициозности, в книге нашлась и оборотная сторона. В ранние годы Amazon Безос придумывал идеи быстрее, чем команды успевали брать их в работу, и топ-менеджер Джефф Уилке однажды сказал ему: «Джефф, у тебя достаточно идей, чтобы разрушить Amazon». Безос стал заносить идеи в списки и выдавать их порциями, как только сотрудники освобождались.

Третье качество, убежденность, авторы иллюстрируют словами венчурного инвестора Алекса Рэмпелла: conviction beats consensus, или убежденность побеждает консенсус. Говард Шульц в 1983 году предложил владельцам Starbucks превратить магазины кофейных зерен в эспрессо-бары по итальянскому образцу и получил отказ. Он ушел, основал собственную сеть, а в 1987 году выкупил Starbucks за 3,8 млн долларов.

Четвертое качество, вовлеченность, авторы объясняют от противного, через роман Вудхауза «Любовь на фоне кур». Обаятельный Стэнли Укридж затевает куриную ферму, продает всем «идею тысячелетия» и все лето руководит из шезлонга в тени, пока компаньон и работник надрываются на солнцепеке. Его девиз о тихой эффективности сводится к перекладыванию работы на других.

Теневые стороны некоторых качеств авторы показывают сами и оговариваются, что разным стадиям развития компании нужен разный набор.

Как отличить качество лидера от его тени (когда нужное качество перерастает в недостаток), задолго до бизнес-литературы описывали психологи, работавшие с людьми и группами, и авторы «Инновации: подводная часть айсберга» приходят к подобным выводам. Выдающийся психолог Альфред Адлер считал стремление к превосходству естественным двигателем человека. Здоровым оно становится, когда соединено с чувством общности с другими людьми, которое Адлер называл социальным интересом. В противном случае то же стремление превращается в гиперкомпенсацию, и цель начинает служить самоутверждению. Безос, когда стал выдавать идеи порциями, поступил, согласно теории Адлера, как зрелый лидер, подчинив собственную амбицию возможностям команды. Пятое качество книги почти дословно повторяет Карла Роджерса. Авторы пишут о создании среды для роста, Роджерс же описывал климат, способствующий росту. Условий у такого климата три: искренность руководителя, безусловное принятие и эмпатия. В книге «О личной власти» 1977 года Роджерс сам переносил эти условия из терапевтического кабинета на группы и организации.

Шестое качество — гибкость мышления вне возрастных и отраслевых шаблонов — авторы подкрепляют самым смелым в книге выводом. Они проверили привычные маркеры сильного руководителя: престижное образование и ученую степень, многолетний стаж в отрасли, ровную корпоративную карьеру, харизму и публичный статус. Связи между качествами лидера и инновационностью компании не обнаружилось ни в одном случае.

По-моему, всё из списка неработающих признаков относится к фасаду — к тому, что видно со стороны, указано в резюме и производит впечатление на совет директоров. Работающие качества описывают поведение, а поведение складывается из того, как устроена личность. Цельная личность, у которой представления о себе складываются в единое целое, заметно отличается от нецельной, собранной из плохо стыкующихся частей.

Так, у цельной личности решительность опирается на внутреннюю устойчивость. А неопределенность для такого лидера — нормальная рабочая среда, поэтому он слышит возражения и спокойно возвращается через «двустороннюю дверь», если ошибся. У нецельной личности та же решительность прикрывает внутреннюю хрупкость. Неопределенность для таких людей невыносима, и быстрое действие нужно прежде всего самому лидеру, чтобы снять напряжение.

Еще авторы сравнивают три национальные модели лидерства.

Американский визионер видит будущее раньше рынка и расплачивается за это зависимостью бизнеса от одного человека. В 2018 году Маск написал в Twitter, что выводит Tesla с биржи. В тот же день акции выросли на 11%, после иска SEC — упали на 14%, и все это обошлось в 40 млн долларов штрафов.

Китайская модель делает ставку на систему и преемственность. Джек Ма повторял, что успех Alibaba — заслуга команды. В 2013 году он ушел с поста CEO и выстроил цепочку преемников. Декан экономического факультета МГУ экономист Александр Аузан, на которого ссылаются авторы, называет такой подход плановыми инновациями.

Российский гибрид, по версии авторов, совмещает оба типа. Евгений Касперский писал антивирус в начале 1990-х, когда компьютеров в стране почти не было, а «Яндекс» продолжил работу после ухода Аркадия Воложа.

Главную проверку такой модели авторы видят в моменте, когда основоположник должен превратиться в строителя системы, иначе инновации угасают вместе с его силами.

Поле, которое пропускает идеи

В 2014 году, когда Сатья Наделла возглавил Microsoft, компания четырнадцатый год подряд стоила примерно одинаково — от 200 до 350 млрд долларов. Поиск забрала Google, смартфоны — Apple, облака — Amazon, а собственные новинки вроде плеера Zune и браслета Microsoft Band так и не нашли покупателя. Ситуация была сложной, и первое, что  сделал Наделла, – занялся корпоративной культурой. Внутреннюю конкуренцию подразделений он заменил сотрудничеством, сократил управленческие прослойки, а установку know-it-all, или «я все знаю», сменил на learn-it-all — «я всему учусь». За десять лет капитализация Microsoft выросла с 300 млрд до 3 трлн долларов. Свою главную задачу Наделла сформулировал так: реформировать культуру, чтобы сотня тысяч вдохновленных умов осознанно создавала будущее компании.

Чтобы объяснить, как культура превращается в деньги, авторы берут модель психолога Михая Чиксентмихайи «домен — поле — индивид».

Домен — это знания и правила области, индивид — человек, который комбинирует их по-новому, а поле — сообщество, решающее, какие новые идеи достойны войти в домен. Галилей не создал бы экспериментальную физику без накопленной до него базы по механике и без ученых, готовых принять новый метод.

В компании роль поля играет внутренняя культура. 

Она пропускает одни идеи и отсеивает другие, а со временем отбирает и людей. В среде, где ценят самостоятельность, задерживаются те, кто умеет отвечать за свои решения. Отсюда авторы выводят семь факторов инновационной культуры: миссия и глобальный смысл, психологическая безопасность, культура экспериментов, извлечение уроков из ошибок, открытая коммуникация, наделение сотрудников полномочиями и разнообразие команды.

Первым из семи факторов авторы называют миссию — компас, который держит людей в фокусе, когда данных нет, а команда выгорает. Почему один и тот же лозунг одних вдохновляет, а другим безразличен, хорошо объясняет выдающийся советский психолог Алексей Николаевич Леонтьев, создатель психологической теории деятельности. 

Его хрестоматийный пример — загонщик на первобытной охоте. Загонщик вспугивает дичь и гонит ее прочь от себя, то есть делает то, что противоречит цели добыть еду. Его действие обретает смысл только в общей охоте, где дичь бежит к охотникам. Леонтьев различал мотивы-стимулы, которые подталкивают человека снаружи, и смыслообразующие мотивы, которые придают действию личный смысл. В переводе на язык компании миссия, спущенная сверху красивым лозунгом, остается внешним стимулом, и человек работает ради зарплаты или потому, что так положено. Когда же сотрудник видит, как его рутинный отчет или строчка кода встроены в общую охоту, то же действие получает для него личный смысл.

Для российского читателя самая неожиданная цифра в книге связана с доверием.

Французские экономисты Янн Алган и Пьер Каюк изучили три поколения мигрантов в США и посчитали, насколько культура доверия влияет на богатство страны. Если бы доверие к людям везде было на шведском уровне, где 63% жителей считают, что большинству можно доверять, ВВП на душу населения в Германии был бы выше на 7%, в Чехии — на 40%, а в России — на 69%.

Доверие копится годами, и с психикой происходит похожее. Долгая стабильность накапливает в обществе людей с цельной психикой, а хроническая нестабильность этот процесс блокирует. Книга показывает тот же механизм в масштабе компании. Психоаналитик Дональд Винникотт называл среду, которая выдерживает человека и не разрушается от его тревоги, холдингом — от английского holding, «удерживание». Его коллега Уилфред Бион описывал контейнирование, при котором один человек принимает невыносимые переживания другого и возвращает их в переработанном, пригодном для мысли виде. Так устроены встречи Braintrust в Pixar, о которых пишут авторы. Режиссер показывает коллегам сырую версию фильма и приносит с ней свою тревогу, коллеги жестко называют слабые места, но права вето у них нет, и решение возвращается к автору.

Цена недели ожидания

Сунь-цзы в «Искусстве войны» писал, что война любит победу и не любит продолжительность. Бизнес в этом смысле похож на военное искусство, и выигрывает в нем часто тот, кто быстрее превращает решение в действие. Lego в начале 2000-х проигрывала по всем фронтам. К 2003 году ее продажи упали на 30%, компания теряла миллион долларов в день, а новый набор попадал на полки через три года после начала разработки. Йорген Виг Кнудсторп, возглавивший Lego в 2004 году, обошелся без новых сотрудников и отдельного бюджета на инновации. Он убрал лишние этажи между дизайнерами и советом директоров и разрешил кросс-функциональным командам решать судьбу продуктов без согласования наверху. Путь от идеи до прилавка сократился до восьми месяцев, к 2013 году выручка выросла вчетверо. Параллельно компания урезала ассортимент почти вдвое и вернулась к классическому кирпичику, но авторов книги интересует управленческая часть этой истории.

По их оценке, каждый лишний уровень управления добавляет к решению от двух до четырех недель. Рецепт они собирают из пяти пунктов: меньше этажей иерархии, малые автономные команды, право решать и ответственность в одних руках, память об ошибках и привычка вычеркивать из процессов лишнее. Дальше всех в дроблении структуры зашла китайская Haier, разделенная больше чем на 4 тысячи микропредприятий по 10–15 человек. У каждого свой бюджет и право нанимать людей. Если микропредприятие не создает ценности, его закрывают, а команда переходит в другие проекты. Одно из таких предприятий, ThundeRobot, изучило 30 тысяч отзывов геймеров и вывело на рынок игровой ноутбук за семь месяцев.

Действительно ли людям нужна более быстрая лошадь?

Генри Форду приписывают такое высказывание: если бы он спросил людей, чего они хотят, они попросили бы более быструю лошадь. Авторы делят потребности на открытые, которые человек осознаёт и может назвать, и скрытые, которые видны только в поведении. Человек делает лишние шаги, терпит неудобство, обходит систему и не замечает, что тратит время и нервы, потому что «так у всех». Разглядеть такую потребность помогает наблюдение, а предъявить — готовый продукт. Стив Джобс в 1998 году говорил журналу BusinessWeek, что люди часто не знают, чего хотят, пока им это не покажешь. В теории инноваций такой подход называют technology push, в отличие от market pull, когда компания идет за уже высказанным спросом. iPhone в 2007 году ответил на потребность, которую покупатели Nokia, выпускавшей тогда около 40% телефонов в мире, сформулировать не могли.

Разглядеть скрытую потребность еще не значит на ней заработать. Придумывает инновацию часто один, а зарабатывает на ней другой. Исследователи Xerox PARC в 1970-х придумали графический интерфейс, компьютерную мышь и Ethernet, а заработали на этих изобретениях Apple и Microsoft. Похожая история случилась в кино. Павел Клушанцев еще в 1957 году снял невесомость и выход в открытый космос так достоверно, что его приемы потом изучали голливудские мастера спецэффектов. И зрители как раз помнят американские фильмы. Голливуду помогла система, которая приносит удачную находку в новые форматы и новым аудиториям, а в СССР каждый успех оставался одиночным.

По той же схеме в книге складывается сюжет семаглутида. Роль гормона GLP-1 в регуляции сахара установили в академических лабораториях в 1984 году, первый препарат для диабетиков на его основе одобрили в 2005-м, Ozempic компании Novo Nordisk — в 2017-м. В клинических испытаниях выяснилось, что семаглутид устойчиво снижает вес, и в 2021 году FDA одобрило Wegovy для лечения ожирения. В 2024 году продажи двух препаратов достигли 26 млрд долларов. Технология была готова давно, а рынок созрел, когда общество стало считать лишний вес медицинской проблемой.

Успех инновации авторы проверяют рынком: платят ли люди, возвращаются ли и масштабируется ли продукт. Покупателем в этой логике бывает и инвестор, поэтому признанием рынка у авторов служат оценка Notion в 10 млрд долларов и сделка Adobe по покупке Figma за 20 млрд. Стратегический инвестор вроде Adobe нередко и есть будущий пользователь продукта. Adobe и Figma отказались от сделки в 2023 году под давлением регуляторов, а в 2025-м Figma вышла на биржу и получила оценку уже от публичного рынка. Финансовый инвестор покупает ожидание чужих покупок. Quibi собрала 1,75 млрд долларов и закрылась через полгода после запуска.

Сам продукт все чаще собирают из общедоступных деталей. Чипы для всего мира печатают несколько фабрик вроде TSMC на машинах одной нидерландской ASML, облако сдают в аренду AWS и Azure, а платежи подключаются через Stripe несколькими строками кода. Языковые модели доступны любой компании через API, как электричество из розетки. Преимущество все реже дает эксклюзивная деталь и все чаще — сборка, которую делают люди, понимающие задачу. Медиабренд CNET в ноябре 2022 года начал публиковать статьи, написанные собственным ИИ-инструментом. Больше половины из них содержали фактические ошибки, и к январю 2023 года эксперимент пришлось остановить.

Может ли показатель быть целью?

Если продукт собирают люди, возникает вопрос, как их оценить. Британский экономист Чарльз Гудхарт заметил, что показатель, ставший целью, перестает точно измерять то, ради чего его придумали. Авторы проверяют на прочность то, чем компании привыкли измерять свою инновационность: численность штата, ученые степени, опыт топ-менеджеров, бюджеты на обучение, расходы на R&D, количество сделок M&A, патенты, KPI, корпоративные акселераторы, отраслевые награды. По их данным, связь этих показателей с долей выручки, которую компания получает от новых продуктов, минимальная или нулевая.

Строже всего авторы книги обходятся с патентами и расходами на исследования. BlackBerry в 2012 году вложила в исследования 1,5 млрд долларов, а ее доля на рынке смартфонов США за десятилетие упала с 40% менее чем до 1%. Samsung получила в 2024 году 9304 американских патента, у OpenAI их около 140, у Anthropic — около 39, а рынок генеративного ИИ во многом создали две последние компании. Вся индустрия больших языковых моделей выросла из статьи Google 2017 года Attention Is All You Need, выложенной в открытый доступ.

По Эриху Фромму, привычка мерить людей регалиями похожа на рыночный характер. Человек такого склада продает себя как товар и подстраивается под спрос, поэтому для него важнее выглядеть ценным, чем быть таковым. Строчки о MIT и Stanford в резюме и стаж, которым гордятся на презентациях, служат витриной такого характера. В книге убедительно показано, что инновациям эта витрина почти ничего не добавляет. Сами же ученые степени при этом не мешают. Таким людям нужна среда, где привычка все перепроверять работает на продукт, и в OpenAI, Anthropic и Nvidia исследователей со степенями больше, чем почти где-либо в индустрии.

На место регалий авторы ставят долю выручки от новых продуктов, хрестоматийную бизнес-метрику. Она честно показывает итог, но видна только там, где идея дошла до рынка. В 1975 году инженер Kodak Стив Сассон собрал первую цифровую камеру. Руководство компании отложило разработку, чтобы не подрывать продажи пленки, и в отчетах нет данных о выручке от продажи этой камер.

Среда, где идея доходит до выручки

Авторы книги смотрят на технологии, деньги и людей глазами рынка и раз за разом приходят к одному выводу: технологии и деньги работают через человека. Технология становится инновацией, когда ее собирает команда, разглядевшая скрытую потребность клиента. Деньги дают результат, когда ими распоряжается лидер, способный выдержать неопределенность, в среде, которая не наказывает слишком сурово за ошибку.

Языковые модели, облака и платежные сервисы доступны почти любой компании, и разница между теми, кто создает новое, и теми, кто тратит бюджеты впустую, все больше определяется подводной частью айсберга. Эпохе ИИ нужны люди, в которых гибкость сочетается с ответственностью, и достаточно, чтобы такие люди стояли в ключевых точках принятия решений. Книга «Инновации: подводная часть айсберга» показывает, как эти точки выглядят внутри компании.

Сильные стороны книги — системный взгляд, множество свежих кейсов от Lego до Haier и реальные данные о российских компаниях, которых обычно не хватает переводной деловой литературе. Поэтому быстрее всего, по-моему, книгу применят в деле основатели, руководители команд и те, кто отвечает в компании за культуру. Для меня же еще интереснее узнать больше об исследовании, на котором построена книга: какие компании в него вошли и как авторы подсчитывали связь регалий, патентов и бюджетов с коммерческим успехом.

Kodak подала на банкротство в 2012 году, когда цифровая фотография давно стала массовой. Подводную часть своей компании каждый лидер видит изнутри лучше любого исследователя. Поэтому вопрос к читателям: не лежит ли и у вас коробка с наклейкой «1975»?