Пятничный вечер, бар, шумные разговоры. Мы – компания из нескольких ML-инженеров, DE и DA из Сбера, Магнита, Озона и Альфа-Банка собрались не ради обсуждения задачек в JIRA. Разговор зашел о наболевшем: как найти своих людей и команду мечты? Обсудили зарплату и плюшки, удалёнку и офис, стартапы и зрелые продукты, переработки, карьерный рост и рабочую культуру. В статье – цитаты из обсуждения и обобщённые выводы. А в конце – список вопросов, которые стоит задать на собеседовании, чтобы не ошибиться с выбором и найти тех людей, с кем не страшно будет выкатить релиз в пятницу вечером.
В какой-то момент поиск работы превращается в самопроверку по чек-листу: Python знаю, пайплайны писал, модели в Docker упаковывал, с бустингом и нейросетями работал – значит, проблем быть не должно. Но за этим чек-листом часто теряется важный вопрос – не «возьмут ли меня?», а «захочу ли я здесь остаться?». Потягивая ̶п̶и̶в̶о̶ чай, мы сошлись во мнении: люди уходят не потому, что «не дожали по технологиям». Они уходят, когда не совпадают по ценностям, темпу работы или взглядам на «нормальную работу».
Я решил записать основные мысли из этого разговора. Без прикрас и «правильных» ответов – о том, что действительно мотивирует (спойлер: не ДМС), зачем люди идут в стартапы и как на этапе собеседования понять, подойдёт ли вам эта команда и формат работы.
Миф о печеньках: что реально удерживает людей
Со стороны может показаться, что айтишников привлекают в первую очередь ДМС, спортзал и бесплатные снеки. Но в нашем разговоре, когда мы отложили вопрос зарплаты, и поговорили о выборе команды, ответы оказались куда более прозаичными.
Про кофе, снеки и прочие приятные мелочи никто даже не вспомнил – все довольно быстро перешли к разговору о людях и процессах.
Один из моих коллег, ML-инженер, заметил:
«Для меня важный фактор – наличие опытного коллеги. Того, кто подскажет не только по технической части, но и по рабочим процессам. На кого можно равняться».
Это классическая проблема роста: можно бесконечно проходить курсы, но реальный буст дает только менторство. Если в команде все джуны – это весело, но бесперспективно.
Второй момент, который мы обсудили – атмосфера в команде и работа с людьми:
«Важный момент – адекватность людей, с которыми ты собеседуешься. Команда – это всегда сообщество. Атмосфера открытости и доверия важна не как бонус к комфорту, а как базовое условие для нормальной совместной работы».
А что с плюшками? Мы сошлись во мнении, что их вес в принятии решения – не более 10%.
«Если у меня высокий оклад, но нет плюшек, я с большим рвением соглашусь, чем на вариант с классным ДМС, но зарплатой на 30% ниже. Я бы просто посчитал, какой value я могу получить. Если это полезные обучающие программы, ДМС с высококлассными клиниками – супер. Но если это просто ̶б̶а̶з̶о̶в̶ы̶й̶ ̶м̶и̶н̶и̶м̶у̶м̶ default, то деньгами лучше».
Другой инженер высказался еще категоричнее:
«Из всех плюшек, которыми я пользовался, реально полезным был только коворкинг. Остальное — приятный бонус, но не более. Снеки в офисе — это мило, но все мы про них забываем через неделю».
Вывод: Плюшки работают как вишенка на торте. Если торт (задачи и коллектив) сухой, вишенка не спасет.
Стартап vs Корпорация: где учиться, а где «гореть»
Вечный холивар: идти в стабильный энтерпрайз, где все по JIRA, или в стартап, где ты и швец, и жнец, и на дуде игрец?
Мнения за столом разделились, но с перевесом в сторону зрелых компаний для старта карьеры. Аргумент простой: чтобы отступать от правил, их нужно сначала узнать.
«В зрелой команде ты большему научишься. В стартапах процессы часто не выстроены. Ты будешь учиться делать “быстро, на коленке, из грязи и палок”. Это весело, но кто сказал, что ты делаешь правильно?»
Был приведен отличный пример про многозадачность и масштабируемость:
«Быть человеком-оркестром это быть тем, кто умеет всё, от пайплайна до общения с заказчиком. Но это неэффективно. Ты не задумываешься о масштабируемости. Ты просто тушишь пожары».
Один из участников сравнил работу в узкой специализации с конвейером:
«Если ты всю жизнь прикручиваешь машинам колеса на конвейере, тебе трудно пойти в проектировщики».
Но и у стартапов есть свой шарм — риск и возможность быстрого взлета.
«В стартап стоит идти, если ты уже опытный спец и понимаешь, как выстроить процессы с нуля. Или если ты готов рискнуть ради того, что “Рога и Копыта” выстрелят и ты станешь соучредителем. Это вопрос толерантности к риску».
В какой-то момент участники обсуждения сошлись во мнении, что наиболее сбалансированный вариант — это новый продукт внутри зрелой компании.
«Это когда процессы уже выстроены, пайплайн есть, но продукт новый. Это и интересно, и быстро развивает, и есть профессиональные рамки. Ты не сгоришь в хаосе, но и не закиснешь в легаси».
Вывод: Золотая середина: Новый продукт внутри зрелой компании.
Удаленка: свобода или одиночная камера?
Тема, которая не отпускает с 2020 года. С одной стороны — возможность работать из любой точки мира (особенно актуально для регионов). С другой — размытие границ.
«Удаленка — это свобода, только если ты умеешь ею пользоваться. Если ты разграничиваешь свой график: в 9 начал, в 18 закончил. Если нет — это заточение. Ты спишь на работе и работаешь в спальне».
Один мой знакомый очень точно это сформулировал:
«Удалёнка — это когда тебе платят за то, что ты думаешь о работе, моясь в душе».
В этой фразе — суть проблемы: работа перестаёт иметь конец. Она не выключается вместе с ноутбуком, а просто переезжает в голову.
Для джунов удаленка может стать ловушкой. В офисе ты можешь похлопать коллегу по плечу и спросить. На удаленке придется назначать встречу.
«Когда ты пришел и у тебя мало опыта, гораздо важнее работать в офисе. Многие компании так и делают: первый год — офис, онбординг, а потом гибрид. Рядом должен быть сильный специалист».
Но есть и неочевидный минус офиса:
«Люди в офисе могут тебя задерживать. Работа тебя не развивает, но люди привязали. Ты не хочешь уходить, потому что в офисе есть “родные”, с которыми ты проводишь по 8 часов. Это ловушка комфорта».
Вывод: Удалёнка — свобода для дисциплинированных, но ловушка для новичков; офис даёт поддержку, но может удерживать иллюзией комфорта.
🚩 Красные флаги: переработки и «менеджер, которого нет»
Как выявить на собеседовании, что вас ждет ад? Мы выделили три главных сигнала.
Сигнал №1: Отношение к переработкам.
«Если тимлид говорит, что переработки не приветствуются, но сам сидит до ночи — вы тоже будете сидеть. Атмосфера транслируется сверху».
При этом переработки не всегда зло. Есть «здоровый фанатизм» (хакатоны, запуски, драйв от задачи) и «нездоровый» (плохой менеджмент).
«Когда дело тебя драйвит, хочется творить. Это win-win. Но если работодатель неодобрительно смотрит, когда ты уходишь вовремя — это токсично. Жить хорошо можно только в свободное время, которого остается очень мало».
Сигнал №2: Отсутствие менеджера.
«В команде должен быть менеджер. Если его нет — возможно, этим менеджером станете вы. Хотите ли вы этого?»
Сигнал №3: Размытые цели.
«Матрицы компетенций и цели на квартал нужны, чтобы твой рост не зависел от настроения начальника. Ты сможешь прийти и сказать: “Я сделал X, Y, Z — я готов повысить свой грейд”. Если цели ставишь ты сам себе — это фикция».
Немного статистики
Наши субъективные ощущения хорошо подтверждаются цифрами. Согласно исследованию HR-холдинга Ventra «Мотивация ИТ-специалистов — 2025». Результаты опроса показывают смещение приоритетов: 53% специалистов не готовы принять более привлекательный оффер, если на текущем месте работы есть повышение зарплаты, гибкий график (36%) или возможность удалённой работы (33%). Ключевыми факторами мотивации в 2025 году стали стабильность компании, управленческая среда и организационные условия, тогда как формальные бонусы и «плюшки» оказывают заметно меньшее влияние. Эти данные подчёркивают важный вывод: для data-специалиста риски часто скрываются не в уровне компенсации, а в зрелости процессов, управлении и реальных условиях работы – именно те «red flags», которые критично выявить ещё до принятия оффера.
Выводы
Допивая свой напиток, я понял, что идеальной команды в вакууме не существует. Для кого-то это стартап с горящими сроками и пиццей по ночам, для кого-то четкий Enterprise с релизами раз в квартал.
Главная мысль, к которой мы пришли: понимание «своих» приходит только с опытом (и часто — через боль).
«Чем больше стрессовых ситуаций ты пройдешь, чем больше увидишь людей, с которыми тебе НЕ по пути, тем яснее будет видение твоей идеальной команды».
Поэтому не бойтесь экспериментировать, задавать неудобные вопросы на собеседованиях и уходить оттуда, где вас не ценят. Работа — важная часть жизни, но сама жизнь всё-таки происходит за пределами задач, спринтов и дедлайнов.
Над статьей работали магистранты лучшей программы ИТМО: AI Talent Hub 🚀
Чтобы в момент реального созвона с рекрутером или тимлидом не растеряться, вот обещанный список вопросов, который помогает быстро понять, что за команда перед вами.
ЧЕКЛИСТ с вопросами
1. Как сейчас устроена команда и роли внутри неё?
Зачем спрашивать:
Помогает понять, есть ли чёткое разделение ответственности или придётся «делать всё подряд».
Как интерпретировать ответ:
– Чёткие роли, понятные зоны ответственности → зрелые процессы
– «Все делают всё», «посмотрим по ситуации» → риск стать человеком-оркестром
2. Кто будет моим непосредственным руководителем и как обычно строится взаимодействие?
Зачем спрашивать:
От руководителя зависит темп работы, ожидания, обратная связь и часто отношение к переработкам.
Как интерпретировать ответ:
– Понятный формат управления, регулярные созвоны, прозрачные ожидания → плюс
– Размытые формулировки или отсутствие явного лидера → возможный управленческий вакуум (и вам придётся закрывать его собой)
3. Есть ли в команде более опытные специалисты, у которых можно учиться?
Зачем спрашивать:
Это один из ключевых критериев сильной команды, особенно для junior–middle.
Как интерпретировать ответ:
– Упоминание наставничества, онбординга, конкретных ролей/людей → среда для роста
– «Разберёшься по ходу», «мы все заняты» → рост будет хаотичным, придется учиться на своих ошибках
4. Как обычно выглядит типичный рабочий процесс по задаче?
Зачем спрашивать:
Чтобы увидеть реальные процессы, а не общие обещания.
Как интерпретировать ответ:
– Есть этапы, приоритизация, обсуждения, ревью → команда думает о качестве и масштабируемости
– «Как получится», «всё зависит от дедлайна» → возможные постоянные авралы и отсутствие системы
5. Есть ли баланс между работой и личным временем? Не бывает ли ситуаций, когда пишут в нерабочее время?
Зачем спрашивать:
Аккуратно выяснить про переработки – важный маркер культуры и менеджмента.
Как интерпретировать ответ:
– В редких исключениях, переработки компенсируют/обсуждают заранее → здоровый подход
– «Иногда приходится работать в таком режиме» без примеров и частоты → риск, что это норма
– Если руководитель сам регулярно перерабатывает — часто это будет ожиданием и от команды
6. Как в команде устроены обратная связь и карьерный рост? Есть ли понятные критерии, по которым человек растёт?
Зачем спрашивать:
Этот вопрос помогает понять, насколько развитие и рост в команде понятны и прозрачны, а не зависят от настроения руководителя.
Как интерпретировать ответ:
– Говорят про регулярные 1:1, карьерные диалоги, матрицу компетенций или чёткие ожидания по уровням, приводят примеры роста сотрудников → система действительно работает, рост можно планировать
– Ответы в духе «за особые заслуги», «индивидуально», «когда появится возможность», без конкретики → развитие возможно, но оно не гарантировано и сильно зависит от личной инициативы и контекста
7. Как вы видите развитие проекта и команды в ближайший год?
Зачем спрашивать:
Перспективы проекта влияют на задачи, найм и возможности роста.
Как интерпретировать ответ:
– Есть планы, направления, причины, почему это важно бизнесу → больше устойчивости и ясности
– Туманность и отсутствие понимания → проект может быть «в режиме выживания» или без стратегии.
8. Что вам самим больше всего нравится в этой компании?
Зачем спрашивать:
Вопрос помогает проверить искренность и «живость» картины.
Как интерпретировать ответ:
– Конкретный личный пример, детали, эмоции → человек вовлечён, скорее всего и команда «живая»
– Шаблонные формулировки → возможно, человек не сильно верит в сказанное или говорит «как надо»
9. Как команда реагирует на ошибки и сложные ситуации?
Зачем спрашивать:
Проверка культуры — ищут виноватых или улучшают процесс.
Как интерпретировать ответ:
– Есть разборы, выводы и улучшения → безопасная среда
– Уход от ответа, акцент на наказания → риск токсичной культуры
10. Какие качества особенно ценятся в людях вашей команды?
Зачем спрашивать:
Помогает раскрыть команду и понять, совпадают ли ценности и «вайб» — одно из ключевых условий мэтча.
Как интерпретировать ответ:
– Ценности совпадают с вашими: темп, автономность, командность, отношение к балансу, возможно общие интересы (например походы или спорт) → высокий шанс «своей» команды
– Явный перекос (например, «работа всегда на первом месте») → стоит честно соотнести с собственными ожиданиями
Автор: iintegration
