Распределенная agile-команда – испытание свободой в эпоху ИИ-лихорадки

Распределенная agile-команда как организационный стандарт

Риски распределенных agile-команд
Квазилидерство и утрата коллективной идентичности
Эмоциональные и интеллектуальные риски
Социальная неопределенность
Баланс работы/личной жизни или работа 24/7?

Agile-команда как элемент “желтого” уровня развития организаций
Интеграция нижних организационных уровней – основа устойчивости команды
Негативные проявления неинтегрированного “желтого” уровня
Что нужно развивать в себе, чтобы полноценно работать на “желтом” уровне?

Расходящиеся «ножницы» культуры человечества и технологической цивилизации

Распределенная agile-команда как организационный стандарт

Распределенные agile-команды стали привычным форматом работы во многих отраслях. Преимущества очевидны – для работодателей это возможность оптимизировать процессы создания продукта, привлекать специалистов из других регионов и стран, а также значительно экономить на арендных площадях. Для сотрудников – это возможность уйти из строго иерархических “синих” или токсичных “красных” организаций, получить шанс сконцентрироваться на творческом процессе и сбалансировать карьеру и личную жизнь, работая без привязки к конкретной локации (здесь и далее цвета обозначают уровень развития организационной культуры, согласно теории “Спиральной динамики” Д.Бека и К.Кована).

Однако, после пандемии технологические гиганты и крупные корпорации в других отраслях предприняли титанические усилия по возвращению сотрудников в офисы, мотивируя это более высокой продуктивностью очной работы – благодаря плотному личному взаимодействию и обмену опытом. Но, несмотря на это, распределенный/гибридный формат на основе agile-принципов является предпочитаемым стандартом работы для многих профессионалов в силу указанных выше преимуществ.

Риски распределенных agile-команд

При этом работа в распределенной работа заключает в себе ряд рисков, источником которых может является как лидер, так и члены команды. Предлагаю их обсудить, но не в рамках агитации за возвращение в офисы, а чтобы понимать, как ими можно управлять.

Квазилидерство и утрата коллективной идентичности

Размывание лидерства

Смена проектов и команд в сочетании с распределенным форматом работы может не позволить талантливому руководителю сосредоточиться на развитии собственной команды, формировании коллектива единомышленников. Для тех, кто способен вести людей к выдающемуся результату, вершина самореализации – это признание в качестве лидера, доверие и благодарность коллег. В отсутствие этого, по мере закрытия материальных потребностей и достижения высоких уровней персонального мастерства, у людей лидерского склада возникает чувство пустоты.

Утрата коллективной идентичности

Удаленная работа создает возможности для квазируководителей не вовлекаться в проект на 100%, не вкладываться полноценно в развитие команды, а параллельно обустраивать “запасные аэродромы”. Свобода, которая является одной из базовых ценностей распределенных гибких команд, оборачивается безответственностью. Такая эгоистическая “культура” быстро считывается сотрудниками, и в компании запускаются центробежные тенденции. Эгоизм заразителен, и некоторые начинают копировать поведение первого лица. Происходит постепенная утрата коллективной идентичности, восприятия себя как части большой системы, у которой есть общая цель и смысл. Инициатива сменяется выжидательной позицией и пассивным игнорированием распоряжений (“не надо ловить задачу, которая пролетает мимо”). Общий энергетический уровень команды падает. Конфликты уходят, но не потому, что найден эффективный способ решения сложных вопросов, а потому что господствует безразличие. В эмоциях начинает превалировать усталость или молчаливая ирония. Командный дух сменяется индивидуализмом и концентрацией на задачах, которые интересны каждому лично. Как итог – “тихий уход”, имитация деятельности, поиск пассивного дохода и запуск параллельных проектов за счет ресурса, который предназначался основной работе. Команда перестает восприниматься, как долгосрочная инвестиция в карьеру. Лучшие специалисты, готовые к самоотдаче, ориентированные на достижения и рост, чувствуют себя белой вороной и постепенно уходят.

Испытание свободой

Удаленная работа, участие в сменяющих друг друга проектах, кросс-функциональные роли предполагают серьезный уровень внутренней самостоятельности, способности к личному целеполаганию, управлению карьерой, самостоятельному планированию рабочего времени, значительной интеллектуальной и эмоциональной независимости. Однако, для многих гораздо комфортнее опираться на стабильную систему, которая естественным образом формирует для нас цели, смыслы, стратегии и планы. То, что человеку тяжело в токсичной иерархической организации, еще не означает, что он готов самостоятельно планировать свою профессиональную жизнь. Для некоторых свобода гибкой удаленной работы является неожиданно чрезмерной. Может проявиться непроработанная созависимость от руководителя или успешных коллег, а также эффект синдрома самозванца в случае взятия на себя непривычной и одновременно сложной командной роли.

Токсичные эмоции

Agile-методика делает акцент на командном духе, сглаживании знаков статуса первых лиц, открытом общении, осознанном отстранении от токсичных эмоций. Однако, наши теневые стороны никто не отменял, поэтому здесь возможны 2 вида искажений. Во-первых – руководитель, которые просто играет в равноправие и agility, за которым отчетливо видны его эгоизм и личные материальные приоритеты. А во-вторых – обилие подавленных негативных эмоций в команде, включая личные амбиции, дух конкуренции, стремление к индивидуальному успеху. Плоская структура может усиливать этот эмоциональный фон, так как нет иерархических барьеров, которые служат естественным демпфером для сложных эмоций в обычной организации.

Неуправляемость команды

Если agile-методология, включая управление ресурсами, еще не налажена, а руководитель недостаточно опытен, то выстроить работу удаленной команды значительно сложнее. Члены команды могут пропадать из эфира из-за занятости в других проектах и не соблюдать дедлайны по поставленным задачам. В итоге руководитель вынужден брать на себя большой объем командных задач. Он испытывает перегрузки и выгорает, тратит много времени на эмоциональные обсуждения с командой границ ролей и ответственности.

Эмоциональные и интеллектуальные риски при снижении социализации

Дефицит положительных эмоций

Если очная работа была наполнена стрессом, то сначала удаленка приносит облегчение. Однако, со временем, снижается объем не только отрицательных, но и положительных эмоций из-за недостатка “гормонов счастья“, целый коктейль которых выделяется при позитивном личном общении и физическом контакте. Это окситоцин (доверие, привязанность, эмпатия), дофамин (мотивация и предвкушение вознаграждения), серотонин (регуляция настроения, сна, аппетита, пищеварения), эндорфины (удовлетворение). Происходит скрытый удар по базовой потребности человека в личном общении, обратной связи и обмену эмоциями, а более глубоко – непрерывному процессу самопознания через других людей, который обеспечивает чувство внутренней устойчивости.

Снижение регуляции стресса и повышение эмоциональности

Те из нас, кто постарше, легко смогут отличить человека, который в детстве много играл во дворе и научился экологично отстаивать свою точку зрения. Такие люди отличаются от уязвимых и замкнутых домашних детей, которые общались только в узком кругу семьи и преподавателей. Постоянное общение с разными людьми, в том числе с непростым характером, обучает наш мозг регулировать реакцию на стресс. Это значит – не принимать мелкие конфликты и критику близко к сердцу, и, с другой стороны, давать достойный отпор в случае нарушения наших базовых ценностей. При отрыве от коллектива регуляция стресса начинает страдать. В случае конфликтов, системного обесценивания вклада могут появиться мнительность, неуверенность, обиды, претензии и синдром самозванца. Спорные вопросы с руководством и коллегами эффективнее разрешать при личном общении, а не прятаться за выключенной камерой.

Выпадение из общего информационного поля

Если речь идет не о стартапе из нескольких человек, а о более крупной организации, то в ней, как правило, идут сложные информационные процессы, принимаются стратегические решения, анализируются риски. Не вся информация является достоянием сотрудников, но, как правило, те, кто работает в офисе, в курсе основных новостей, изменений в настрое первых лиц, ключевых событий. Наш мозг на бессознательном уровне считывает огромное количество сигналов от руководства и коллег, которые позволяют регулировать эмоции, решения и поведение. Если вы не являетесь автором стратегии развития компании, то отключение от этого информационного поля может постепенно обесточивать.

Снижение интеллектуальных результатов

Некоторые из нас являются от природы созерцателями и визионерами, которые в уединении только крепнут, как духовные отшельники. У них появляется глубокая концентрация на своих замыслах, исследованиях, приходят мощные инсайты и открытия. Как правило, это люди с сильным научным складом ума. Однако, очевидно, что таких меньшинство. Большая часть из нас нуждаются в других людях и сообществе в целом как в драйверах для интеллектуального развития.

Социальная неопределенность

Размывание карьерного роста, статуса и социальных гарантий

Работа в гибких распределенных командах на кратко- и среднесрочных проектах со временем может входить в противоречие с потребностью в стабильности, социальных гарантиях, четко обозначенном статусе и руководящей должности. Еще Генри Минцберг, патриарх организационного проектирования, обозначал риск уязвимости для тех, кто работает в матричной организационной структуре из-за присущей ей нестабильности. При этом он подчеркивал ее более высокую эффективность по сравнению с функциональным делением.

Отсутствие уважения к возрасту

Размывание лидерства и статуса отражается и в стандартах коммуникаций. Во многих командах отсутствует не только традиционное для нашей культуры обращение к взрослому человеку по имени-отчеству, но даже по полному имени. Хорошо, если вас зовут Олег или Кира) А когда к 40+ летнему эксперту вновь пришедший 22 летний джуниор сходу обращается “Петя” или “Аня” (потому что так принято в команде), это сокращает здоровую социальную дистанцию слишком радикально.

Возрастной ценз вместо института наставничества

Чем старше человек, тем выше ценность не столько его “хардов”, сколько проверенных жизнью “софтов”. Передача более молодым сотрудникам тонких сигналов развитого эмоционального интеллекта эффективнее при личном общении. Удаленный формат работы не позволяет в полной мере раскрыть глубину и мудрость, которую человек обретает в течение жизни. У его онлайн-подопечных не так активно задействуются зеркальные нейроны, которые являются нейрофизиологической основой социализации и передачи знаний. Они отвечают за обучение через подражание, понимание намерений и эмоций собеседника, являются базой для развития эмпатии. Снижение возможностей для возрастных сотрудников “среднего звена” быть наставниками не только в профессии, но и в вопросах культуры компании, приводит к скрытому возрастной цензу.

Баланс работы/личной жизни или работа 24/7?

Больше работы за меньшие деньги

Часто сотрудники готовы на более низкую заработную плату, чтобы сохранить возможность удаленной работы и самостоятельного планирования рабочего времени. В случае, если в команду приходит руководитель, требующий постоянно быть на связи и ежедневно участвовать в продолжительных онлайн-встречах, то “общественный договор” нарушается. Человек получает больше работы за меньшие деньги и отсутствие свободного графика.

Работа 24/7

Одно из главных декларируемых преимуществ удаленной работы – возможность уйти от выгорания и сбалансировать работу и отдых. Однако, многие отмечают, что из-за отсутствия естественной “преграды” в виде ухода из офиса, работа постепенно заполняет собой все свободное время. Человек в итоге и не работает, и не отдыхает эффективно. Выгорание в данном случае происходит не так явно, как при переработках в офисе, а копится постепенно.

Отсутствие системы, балансирующей семью

Большинство из нас живут в 2 основных системах – в семье и на работе. Это 2 противоположных полюса, которые приносят большинству из нас баланс заботы и тепла с одной стороны, и свободы и самореализациия – с другой. Если при удаленной работе “офис” размещается в квартире при отсутствии рабочего кабинета, личные отношения испытывают перегруз. От круглосуточного общения в семье копится напряжение и усталость. Спорт и другие хобби не могут поглощать столько энергии, как каждодневное личное общение в коллективе. Домочадцы могут подсознательно занижать важность такой работы, требовать внимания в рабочее время.

Ловушки дауншифтинга и саббатикала

Идея удаленно работать “на Бали” для многих стала мантрой. Конечно, после длительного периода высоких нагрузок и стресса отдых восстанавливает и укрепляет. Также здорово, если время долгосрочного отпуска используется для осмысления опыта, написания статей, запуска проектов, которые ждали своего часа. Но если причиной дауншифтинга были какие-то внутренние конфликты, неспособность выстроить карьеру, то отдых может незаметно затянуться. В отсутствие адекватных интеллектуальных нагрузок постепенно снижается энергия, может подкрасться депрессия. Поэтому, чтобы не потерять драгоценное время, лучше четко определить границы такого “отпуска” и заранее спланировать, что вы будете делать после его завершения. Для многих родителей с маленькими детьми сигналом, что пора возвращаться в цивилизацию, является потребность жить там, где есть достойные учебные заведения.

В чем причина перечисленных рисков?

Agile-команда как элемент «желтого» уровня развития организаций по “спиральной динамике”

Дело в том, что распределенная agile-команда – это один их вариантов организации труда в рамках т.н. шестого технологического уклада, или “желтого” уровня развития организаций, согласно теории “спиральной динамики“. На смысловом уровне желтая организация представляет собой резкий рывок в научно-фантастическое будущее. Высшей целью на этом уровне является научное познание окружающего мира как единой системы и внедрение высоких технологий во всех сферах жизни, прежде всего в медицине и освоении космоса. Конечно, это не значит, что такие масштабные задачи должны ставиться в каждой agile-команде. Скорее, это сам дух времени, который революционно поменялся за последние 10-15 лет.

Научно-обоснованный подход и соответствующий стиль поведения стали распространяться в большинстве отраслей:

• принятие решений на основе исследований и тестирования гипотез;

• организация ритмичной работы в рамках спринтов для создания “конвейера” по разработке продуктов – новый подход к научной организации труда;

• использование ИИ агентов для автоматизации, анализа данных и решения все более сложных профессиональных задач;

• объяснение психологических феноменов на основе знаний о работе мозга;

• интровертный и одновременно демократичный стиль поведения первых лиц вместо силовой конкуренции бизнесменов на “красном” уровне в 1990-х гг. и демонстрации статуса и амбиций топ-менеджеров на “оранжевом” уровне в 2000-х гг.

Интеграция нижних организационных уровней – основа устойчивости распределенной Agile-команды

Для того, чтобы каждый новый уровень развития был устойчивым, он должен интегрировать в себя достижения всех предыдущих.

Ответственность по интеграции на стороне руководителя команды (уровни в режиме “мы”):

• верхнеуровневые смыслы (миссия), коллективные ценности, отлаженные бизнес-процессы, возможности для карьерного роста, стабильная ЗП на рыночном уровне, долгосрочный найм (синий);

• развитие эмоционального интеллекта сотрудников, человекоцентричность (зеленый).

Ответственность по интеграции на стороне члена команды (уровни в режиме “я”):

• личное целеполагание, самостоятельность и взрослость, способность управлять своей карьерой и временем, принятие рисков и неопределенности (красный);

• желание достигать амбициозных результатов, способность быть эффективным и действовать в условиях конкуренции (оранжевый).

Однако, в реальной жизни можно видеть, что новый уклад часто отрицает предыдущие как устаревшие, или под воздействием стрессовых факторов организация теряет свои продвинутые настройки и падает до базового “красного” авторитарного уровня. И тогда сам по себе “желтый” уровень, в отрыве от достижений предыдущих, делает команду уязвимой.

Негативные проявления неинтегрированного “желтого” уровня организационной культуры:

• несамостоятельность, созависимость членов команды, отсутствие личных профессиональных целей, синдром самозванца, неспособность самостоятельно управлять карьерой, неприятие неопределенности; или, напротив, всплески авторитаризма и агрессии при декларируемой плоской структуре, хаос в управлении (красный);

• девальвация коллективных смыслов, отсутствие понятных ролей, стабильного найма и социальных гарантий или, напротив, бюрократический застой (синий);

• отсутствие амбициозных целей и безразличие к эффективности процессов или, напротив, достигаторство, исключительно материальная мотивация и бравирование статусом (оранжевый);

• эмоциональный голод, разобщенность, одиночество, токсичные эмоции или подавление инакомыслия ради иллюзии единства и согласия (зеленый);

• недостаток системного мышления и способности видеть полную картину, отсутствие инновационных целей, перекос в сторону безопасности и стабильности, негибкость мышления, отказ менять роли и осваивать новые профессии, внутренняя конфликтность, неспособность быть свободным внутри системы (желтый);

• мышление в стиле «после нас – хоть потоп», безразличие к тому, чем может завершиться стремительная научно-техническая революция и золотая ИИ-лихорадка, не утруждающая себя ответственностью за людей и планету (желтый).

Что нужно развивать в себе, чтобы полноценно работать на «желтом» уровне?

В рамках коучинговых сессий мы с клиентами делаем акцент на развитии следующих личных характеристик и способностей:

• чувство собственного достоинства и управляемое эго, общение в формате “взрослый – взрослый” (красный);

• наличие крепких внутренних смыслов и личной этики, основанной на любви к истине (синий);

• встроенная организованность и способность распространять вокруг себя порядок (синий);

• здоровые амбиции и эффективность как базовый принцип (оранжевый);

• позитивная эмоциональность и душевное тепло (зеленый);

• системное мышление, адаптивность, постоянное формирование образа будущего, стремление к обновлению и эволюции, поиск научной истины через исследования и эксперименты, создание новых фреймворков, автоматизация всего, кроме смыслов и творчества (желтый);

• ответственность за результаты научных экспериментов и ИИ-лихорадки, за сохранение Человека и его достоинства, за безопасность планеты (желтый).

Это развитие в себе человека, который способен выдержать испытание свободой “желтого” уровня. Это означает достижение баланса личной свободы с одной стороны (режим «я»), и потребностей окружающих и системы в целом – с другой (режим «мы»).

Расходящиеся «ножницы» культуры человечества и технологической цивилизации

Незрелый, неинтегрированный желтый уровень, с проскальзывающими формулировками от лидеров tech индустрии в стиле “ИИ вас всех заменит, но у вас будет базовый доход”, является высокотехнологичным инструментом, безразличным по отношению к человеку.

Это давно осмысленный философами риск расхождения траекторий развития духовного и материального, культуры человечества и технологического развития.

В отсутствии зрелости со стороны лидеров и членов команд, коллективных смыслов и финансовой ответственности организации перед сотрудниками, желтый уровень рискует лишить распределенные команды долгосрочных перспектив.

Напротив, в случае успешной интеграции ценностей и достижений предыдущих уровней, на желтом уровне развития организации человек способен работать на каждом этаже эволюционной «спирали», развивая самостоятельность и принятие рисков (красный), коллективные смыслы и стабильность (синий), эффективность и личный успех (оранжевый), человечность (зеленый). Чтобы, в конечном итоге, подчинить научные открытия и алгоритмы ИИ процветанию человека, а не его “замене”.

© 2026 Наталья Савельева, бизнес коуч ICF

Заходите на мой телеграм канал «Внутренний мир лидера» за идеями для руководителей