До ChatGPT когнитивным долгом управляли начальники. Теперь — все
Вы уже брали когнитивный долгПредставьте, что вы руководите проектом. Аналитик Вася присылает двадцать слайдов, которые сегодня (а на самом деле вчера) надо показать клиенту.Общая логика вроде ОК, ключевые цифры разумные. На 17-м слайде есть результаты расчета, на проверку которого, по‑хорошему, уйдет день. Вася говорит, что все проверил.Можно попытаться перенести встречу. А можно решить: достаточно, Вася выглядит адекватным, риск небольшой, идем к клиенту.Если вы были в похожей ситуации — вы уже брали когнитивный долг.И никакого искусственного интеллекта для этого не требовалось.
Как я контролирую чужие обещания: разработчиков-исполнителей, заказчиков, ассистентов и девушку
В моём таск-менеджере сейчас больше пятидесяти пунктов, которые начинаются не с «сделать», а с «получить от…».
Генеративный ИИ: угроза для бизнеса или его главный помощник?
Теневая сторона искусственного интеллекта — галлюцинации, многословие и риски для конфиденциальности — ставит доверие к ИИ-инструментам под вопрос.Действительно ли бизнес не доверяет нейросетям? Об этом в новом выпуске подкаста «Цифра в деле» от СберПро рассказывает Женя, директор департамента аналитических решений ЮMoney.В выпуске обсудили:какие задачи бизнес делегирует ИИ;насколько пользователи удовлетворены работой ИИ-агентов;как найти баланс между автоматизацией процессов и качеством результата.
Делегирование, которому можно научиться у промпт‑инженеров
Вы поручаете задачу — неважно, нейросети в чате или живому коллеге, — и получаете не то. Не совсем не то, но мимо. Вы возвращаетесь к формулировке, дописываете «пожалуйста, сделай всё внимательно и аккуратно», добавляете «это ВАЖНО», ставите восклицательный знак. И ловите себя на мысли: «Я же всё понятно и чётко расписал».Чаще всего — нет, не чётко и не совсем понятно. И это не упрёк: ставить задачи действительно трудно, этому почти нигде не учат специально. Мы осваиваем делегирование на ходу, по обрывкам опыта, и редко получаем честную обратную связь о том, насколько хорошо у нас это выходит.
Проблема промпта «пиши как человек»
Борьба с «запахом ИИ» (вымарывание деепричастий, списков и канцелярита) — бессмысленная некромантия. Это происходит из-за путаницы: попытки лечить стилистические симптомы, забывая об онтологии текста. «Пиши как человек» — это команда алгоритму сымитировать субъектность.Сделаем «шаг назад», обратимся к филологической базе. Чтобы понять, почему текст выглядит мертвым, достаточно вспомнить, что такое функциональные стили речи и типы текстов.Филологическая база против «Промпт-инжиниринга»
Путь до CTO: как пройти его самому и помочь пройти другому
Если вы хотите перейти на позицию CTO, главный секрет вот в чем: это не один большой скачок. Вам нужно пройти через три отдельных сдвига: в фокусе внимания, в горизонте мышления и в самом понимании того, что такое лидерство. В этой статье я разберу эти три сдвига, чтобы вы могли яснее увидеть реальный путь вперед.
От координации к лидерству: как меняется роль руководителя разработки
С возрастом я всё чаще задумываюсь о том, правильно ли я распоряжаюсь своим временем и помогает ли это продвигаться в карьере и жизни. Этот же вопрос задаёт вам и компания на каждом цикле оценки эффективности: эффективно ли этот руководитель разработки использует своё время, чтобы развивать компанию или своё подразделение?
[Bus Factor] Почему ваша незаменимость — это архитектурная уязвимость (SPOF), а не повод для гордости
Понедельник, 09:30. Вы открываете Slack, Telegram и Jira. Там уже горит. В личке пять непрочитанных:
Как делегирование и ИИ помогли мне выйти из операционки и начать масштабировать бизнес
Как делегирование и ИИ помогли мне выйти из операционки и начать масштабировать бизнесКогда три года назад я запускал свой digital-агентство, я свято верил в миф "хочешь сделать хорошо — сделай сам". В результате оказался в ловушке операционной деятельности: писал коммерческие предложения, правил пиксели в баннерах, отвечал на письма клиентов и даже пытался сам вести бухгалтерию.К чему приводит микроменеджмент: мой провальный опытПо данным исследования Stanford University, руководители, которые не делегируют задачи, теряют до 40% своей продуктивности. Я убедился в этом на собственном опыте:Кейс 1:
